Project Management abarca el ciclo de vida completo del trabajo estructurado. Los proyectos se descomponen en una estructura de desglose del trabajo formada por fases, tareas y hitos, cada uno con su propio responsable, estimación, fechas planificadas y dependencias. Un planificador Gantt nativo representa el plan con la ruta crítica, dependencias de fin a inicio y de otros tipos, desfase y adelanto, líneas base y holgura, de modo que el riesgo de calendario es visible antes de convertirse en retraso. El trabajo se dota de personal mediante la asignación de recursos que respeta el rol, las competencias, la tarifa de coste y la disponibilidad de cada persona, y la planificación de la capacidad muestra dónde la demanda supera a la oferta en toda la cartera.

La imputación de tiempo captura el esfuerzo dedicado a las tareas con el nivel de detalle que exige el trabajo, alimentando tanto el progreso como el coste. En el plano financiero, el módulo incorpora una contabilidad de proyectos completa: presupuestos por categoría de coste e ingreso, compromisos de compra y de subcontratación, coste real a medida que se devenga, trabajo en curso, y facturación y reconocimiento de ingresos en contratos por tiempo y materiales, precio fijo y basados en hitos. Por encima del proyecto individual, la gestión de la cartera, el análisis de la utilización de recursos y los informes de margen ofrecen a la dirección una visión en vivo de qué trabajo va según lo previsto, cuál está en riesgo y dónde la organización gana o pierde dinero.

En el centro del módulo se sitúa el proyecto: un cuerpo de trabajo delimitado con un alcance definido, un calendario, un presupuesto y una base comercial para su facturación. Cada proyecto se describe como una jerarquía de trabajo, desde fases amplias hasta las tareas concretas que las personas realizan de verdad. Las tareas incorporan estimaciones, dependencias y progreso, y los hitos entre ellas marcan los puntos que importan a los clientes y a la facturación. Esta estructura es la única espina dorsal de la que leen la planificación, el cálculo de costes y los informes, de modo que nunca hay un plan que el departamento financiero no pueda ver ni un coste que el equipo de entrega no pueda rastrear.

Sobre esta espina dorsal, el módulo relaciona tres ideas más en términos empresariales claros. Primero, las personas y su capacidad: cada recurso tiene un rol, un conjunto de competencias, un coste de empleo y una cantidad finita de tiempo disponible, y las asignaciones consumen esa capacidad a tasas planificadas y reales. Segundo, el esfuerzo y el coste: el tiempo imputado y el gasto incurrido se asocian a un trabajo concreto, convirtiendo las horas en dinero según las tarifas de coste y facturación adecuadas. Tercero, el acuerdo comercial que rige el proyecto, que determina cómo el trabajo entregado se convierte en valor facturable e ingreso reconocido. Como estos conceptos comparten un mismo conjunto de registros, una sola hora imputada avanza al mismo tiempo una tarea, consume la capacidad de una persona, devenga coste y, cuando el contrato lo permite, genera valor facturable. Esa coherencia, más que cualquier funcionalidad concreta, es lo que hace que el módulo sea fiable como fuente de verdad operativa y financiera a la vez.

La entrega comienza con la planificación. Un gestor construye la estructura de desglose del trabajo, estima cada tarea, establece dependencias y una línea base, y dota el plan de personal según la disponibilidad real, resolviendo la sobreasignación antes de adquirir compromisos. Cuando arranca la ejecución, las personas imputan tiempo y gastos a su trabajo asignado, registran el progreso y completan hitos. El calendario se recalcula automáticamente a medida que los datos reales divergen del plan, revelando nuevas rutas críticas y fechas de finalización previstas para que los gestores intervengan pronto en lugar de explicar la desviación tarde.

Los flujos de trabajo financieros avanzan al ritmo de la entrega. Los presupuestos se aprueban y se bloquean con una línea base; se levantan compromisos a medida que se ordena coste externo; y conforme el tiempo y el coste se materializan, el coste hasta la terminación y la estimación a la terminación del proyecto se recalculan de forma continua. La facturación sigue al contrato: el tiempo y materiales genera valor listo para facturar a partir de horas y gastos aprobados, el precio fijo se factura según un calendario, y los contratos por hitos liberan valor a medida que se aceptan los entregables. Las facturas se elaboran, revisan y emiten desde el módulo, y el reconocimiento de ingresos se registra sobre la base correcta en el mismo ciclo. A escala de cartera, los planificadores reequilibran los recursos entre proyectos, y los responsables revisan la utilización, la cartera pendiente, el margen y la confianza en la entrega para decidir qué iniciar, dotar de personal, repriorizar o detener.

El rigor financiero del módulo es lo que lo separa de una herramienta de planificación. La contabilidad de proyectos sigue principios reconocidos para el trabajo basado en contratos. Los costes y los ingresos se imputan al periodo en que se realiza el trabajo, y el módulo mantiene una posición de trabajo en curso en vivo: el valor entregado no facturado registrado como activo, y los ingresos diferidos cuando la facturación se adelanta a la entrega. Para los proyectos por tiempo y materiales, el ingreso se reconoce a medida que el esfuerzo y el gasto aprobados se devengan a las tarifas contractuales. Para los contratos de precio fijo y de larga duración, el módulo admite el reconocimiento a lo largo del tiempo según el porcentaje de terminación, midiendo el progreso por el coste incurrido frente al coste estimado o por la producción verificada, y reconoce las pérdidas esperadas de inmediato cuando la estimación a la terminación se vuelve negativa, en coherencia con el tratamiento prudente de los contratos onerosos.

Cada cálculo es transparente y auditable. Las tarifas de coste, las tarifas de facturación, la absorción de gastos generales y la moneda están versionadas y con fecha de vigencia, de modo que los registros históricos nunca cambian cuando se modifica una tarifa. El margen se calcula a nivel de tarea, proyecto, cliente y cartera a partir de los mismos apuntes subyacentes. Los controles están integrados, no añadidos: los presupuestos imponen límites de gasto, los partes de horas y los gastos pasan por una aprobación antes de convertirse en coste o valor facturable, la aceptación de hitos condiciona el ingreso, y cada cambio de tarifa, reprevisión y registro lleva una pista de auditoría completa. La segregación de funciones, los umbrales de aprobación y las líneas base bloqueadas dan al departamento financiero la garantía de que la actividad operativa no puede reescribir las cifras de forma silenciosa.

Project Management no es deliberadamente una isla. Obtiene sus personas, roles, competencias, tarifas de coste y disponibilidad de Human Resource Management, de modo que los recursos que planificas y la capacidad que consumes son la plantilla real, y el tiempo imputado a los proyectos se concilia con los mismos registros que impulsan la planificación de la plantilla. El coste y el ingreso fluyen directamente hacia Accounting and Control: la contabilidad de proyectos, el trabajo en curso, la facturación y el reconocimiento de ingresos se registran en el libro mayor y aparecen en los informes contables y de gestión sin volver a teclear datos ni una capa de conciliación, y los presupuestos de proyecto participan en el marco de control financiero más amplio.

El gasto incurrido en los proyectos se captura a través de Expense Management y se imputa a la tarea y el contrato correctos como coste recuperable, coste facturable o gasto general absorbido, siguiendo la misma ruta de aprobación y registro que el tiempo interno. Como todos estos módulos comparten una única base de datos, un cambio en un punto es de inmediato cierto en todas partes: una nueva contratación se convierte en un recurso asignable, un parte de horas aprobado se convierte a la vez en progreso y valor reconocido, y una factura emitida se convierte en un apunte del libro mayor. El resultado es una suite en la que la entrega, la plantilla y el departamento financiero describen la misma organización a partir de un único conjunto de hechos.

Nashua 360 es nativo de IA, y los AI Workers actúan como participantes de pleno derecho en Project Management, no como un asistente añadido. Responden a preguntas conversacionales sobre los datos en vivo del módulo, de modo que un gestor puede preguntar por los proyectos con tendencia a sobrepasar el presupuesto, por las personas sobreasignadas el mes que viene o por el margen de un cliente concreto y recibir una respuesta fundamentada y actualizada. Ejecutan acciones dentro del mismo modelo de permisos que cualquier usuario: recalculan un calendario, reequilibran una asignación, elaboran una factura a partir de tiempo aprobado o levantan una reprevisión, siempre dentro de los controles de aprobación y auditoría del módulo.

Los AI Workers vigilan de forma continua las anomalías y excepciones: retrasos de calendario frente a la línea base, coste que se consume más rápido que el progreso, partes de horas que incumplen la política, una estimación a la terminación que entra en pérdida, o una utilización que se desvía del objetivo. Extraen datos estructurados de pliegos de trabajo, facturas de subcontratistas y recibos, asignándolos al proyecto, la tarea y el contrato correctos. Ofrecen apoyo a la decisión previendo la terminación, señalando el riesgo de entrega y proponiendo opciones de dotación de recursos con el impacto en el margen de cada una. Y participan como nodos de aprobación o revisión con nombre propio en los flujos de trabajo, examinando un parte de horas, un gasto o una reclamación de hito y aprobándolo o derivándolo a una persona con la excepción explicada, de modo que el criterio rutinario se resuelve a velocidad de máquina mientras la responsabilidad sigue siendo explícita.