Ensimmäinen liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelun aalto epäonnistui rehellisestä syystä: aikakauden teknologia ei kyennyt tuottamaan sitä, mitä teoria lupasi. Vuonna 1993 yritys saattoi piirtää prosessin uudelleen fläppitaululle, mutta alla olevat järjestelmät olivat jäykkiä, eräajoon sidottuja ja vaikeasti integroitavia, joten uudelleensuunnittelu joko pysähtyi keskustietokoneen rajalle tai rappeutui kustannusleikkauksiksi, jotka oli puettu muutoksen kielelle. Ajatus oli pätevä ja työkalut eivät, ja nämä kaksi muistetaan yhdessä.

Tuo rajoite on suurelta osin hälvennyt. Ohjelmointirajapinnat ovat nykyään vakiona odotettuja pikemminkin kuin räätälöity projekti. Tapahtumavirtaus, cloud-pohjaiset tietoalustat ja orkestrointimoottorit tekevät mahdolliseksi koota prosessi, joka kulkee useiden hallintajärjestelmien läpi ilman tietojen käsin siirtämistä järjestelmästä toiseen. Se, mikä ennen oli sankarillinen integraatio, on nyt tavanomaista insinöörityötä. Seuraus on, että uudelleensuunnittelun kysymys, jota kauan lykättiin, koska siihen oli liian kallista vastata, on jälleen ratkaistavissa, ja se palaa useimmissa organisaatioissa muilla nimillä: tilaus-toimitus-prosessin uudelleensuunnittelu, asiakkaan käyttöönotto, toimitusketjun kestävyys, tilinpäätöksen sulkemisen nopeuttaminen.

Houkutus lykätä uudelleensuunnittelun kysymystä on ymmärrettävä eikä enää turvallinen. Vuosien ajan järkevä toimintatapa oli odottaa, koska minkä tahansa vakavan uudelleensuunnittelun integraatiokustannus ylitti hyödyn, ja yritykset kasasivat kiertoratkaisuja luottavaisin mielin siihen, että ne ratkeaisivat seuraavan järjestelmäpäivityksen yhteydessä. Näin kävi harvoin. Kukin päivitys säilytti vanhan prosessimuodon, koska muodon migroiminen oli halvempaa kuin sen kyseenalaistaminen, ja tahaton rakenne kovettui näennäiseksi pysyvyydeksi. Muuttunut on se, että kilpailijat, jotka esittävät kysymyksen, voivat nyt toimia vastauksen pohjalta, ja prosessi, joka kestää kaksi kertaa niin kauan tai maksaa kaksi kertaa niin paljon, ei enää peity siihen, että kaikki muutkin ovat yhtä hitaita.

On toinenkin syy, miksi kysymyksellä on nyt merkitystä. Kolme vuosikymmentä yritysohjelmistojen käyttöönottoa on jättänyt useimmille suurille yrityksille CRM:n, joka mallintaa asiakkaan, ERP:n, joka mallintaa liiketapahtuman ja talouden, sekä toimitusketjukokonaisuuden, joka mallintaa materiaalin ja kapasiteetin, kunkin eri toiminnon eri aikaan ja eri logiikalla määrittelemänä. Prosessit, jotka todella luovat arvoa, tilauksen vastaanottaminen ja täyttäminen, asiakkaan hankkiminen ja palveleminen, tarjonnan suunnittelu todellista kysyntää vasten, kulkevat suoraan kaikkien kolmen läpi. Organisaatio on järjestetty toiminnoittain; työ on järjestetty virran mukaan; ja näiden kahden välinen kuilu on paikka, johon kustannus, viive ja virheet kerääntyvät. Uudelleensuunnittelu on tuon kuilun tietoista sulkemista sen sijaan, että sitä paikkailtaisiin taulukkolaskennalla ja hyvällä tahdolla.

Uudelleensuunnittelun perustava oivallus, ja edelleen se, joka tekee eniten työtä, on että liiketoimintaa kuvataan totuudenmukaisemmin sen prosessien kuin sen organisaatiokaavion kautta. Toimintokeskeinen yritys optimoi kunkin osaston sen omia tavoitteita vasten: myynti maksimoi tilaukset, tuotanto minimoi yksikkökustannuksen, talous suojaa käyttöpääomaa. Kukin on paikallisesti järkevä ja summa on usein kokonaisuutena heikko, koska toimintojen väliset luovutukset, joissa asiakas todellisuudessa odottaa, eivät kuulu kenellekään. Prosessikeskeinen yritys kääntää tämän ympäri. Se nimeää päästä päähän kulkevat virrat, joilla on merkitystä, antaa kullekin omistajan, jolla on todellinen valta toimintorajojen yli, ja mittaa virtaa kokonaisuutena: läpimenoaika, ensimmäisen kerran saanto, palvelukustannus, kassan kiertonopeus.

Tästä seuraa vaikea ennakkokysymys, johon vaadimme vastauksen ennen minkään uudelleensuunnittelun aloittamista: uudelleensuunnitellako vai parannetaanko asteittain? Nämä kaksi eivät ole keskenään vaihdettavissa, ja niiden sekoittaminen on kallista molempiin suuntiin. Asteittainen parantaminen on oikea valinta silloin, kun prosessi on perustaltaan terve ja vain karstoittunut hukalla; tällöin lean-menetelmät ja jatkuva parantaminen tuottavat nopeasti ja turvallisesti. Uudelleensuunnittelu on perusteltua vain silloin, kun prosessi kantaa oletuksia, jotka eivät enää päde, kun vaiheiden järjestys on olemassa sittemmin kadonneen rajoitteen vuoksi tai kun haluttua tulosta ei saavuteta millään määrällä nykyisen mallin virittämistä. Käyttämämme koe on suorasukainen. Jos et olisi voinut päätyä tähän prosessiin suunnittelemalla puhtaalta pöydältä tämän päivän tulosta varten, se on uudelleensuunnittelun kohde. Jos olisit voinut, se on parantamisen kohde.

Kolmas periaate on, että CRM:n, SCM:n ja ERP:n läpi ulottuvaa prosessia ei voi suunnitella uudelleen yksin yhdessä niistä. Asiakasrekisteri, tuoterekisteri, hinnoittelulogiikka ja tilauksen tila ovat jaettuja faktoja, jotka elävät, päällekkäisinä ja usein epäjohdonmukaisina, kaikissa kolmessa järjestelmässä. Aidon uudelleensuunnittelun on päätettävä, missä kukin fakta luodaan, miten se leviää ja mihin järjestelmään luotetaan silloin, kun ne ovat ristiriidassa. Tästä syystä kohtelemme tietoa ja integraatiota emme jälkikäteisenä toteutuskysymyksenä vaan itse suunnittelun sisältönä. Prosessimalli ja tietomalli ovat kaksi näkymää samaan asiaan, ja uudelleensuunnitteluhanke, joka tuottaa kauniita prosessikaavioita mutta jättää tiedon omistajuuden ratkaisematta, ei ole tosiasiassa suunnitellut mitään uudelleen.

Neljäs periaate tukee kolmea muuta: prosessi, järjestelmä ja organisaatio eivät ole kolme yhteen sovitettavaa asiaa vaan yksi asia kolmesta kulmasta nähtynä. Kun niitä käsitellään erillisinä työvirtoina erillisellä hallinnalla, kukin optimoi oman valmistumisensa, ja ne kohtaavat käyttöönotossa keskinäisessä ristiriidassa. Järjestelmä pakottaa virran, jota organisaatiolla ei ole henkilöstöä ajaa, dataa vasten, jonka prosessi oletti olevan puhdasta. Niiden suunnitteleminen yhtenä päätöksenä on älyllisesti vaativampaa ja käytännössä paljon halvempaa, koska ristiriidat löytyvät paperilta eikä tuotannosta.

Ala liikkuu, eikä aina siihen suuntaan, jota toimittajat mainostavat. Muutamat kuviot ansaitsevat tulla nimetyiksi selvästi, koska ne muuttavat sitä, miten uudelleensuunnitteluun tulisi suhtautua.

Yhdisteltävyys monoliitin sijaan. Oletus siitä, että yhden ERP-kokonaisuuden tulisi omistaa suurin osa prosessista, väistyy arkkitehtuurin tieltä, jossa erikoistuneet järjestelmät liitetään yhteen integraation kautta. Asiakaskohtaamisen kerros, suunnittelumoottori, taloudellinen ydin ja toimitusjärjestelmät ovat yhä useammin erillisiä, valittu ansioidensa perusteella ja koottu virraksi. Tämä vapauttaa prosessisuunnittelun, koska et ole enää sidottu yhden toimittajan näkemykseen siitä, miten tilaus-toimitus-prosessin tulisi toimia, mutta se siirtää vaikeuden integraatio- ja hallintakerrokseen, joka nyt kantaa sen johdonmukaisuuden, jonka monoliitti ennen tarjosi.

Prosessilouhinta todisteena. Suurimman osan historiastaan uudelleensuunnittelu alkoi työpajoilla, joissa ihmiset kuvasivat, miten he uskoivat prosessin toimivan, mikä oli luotettavasti kuvitelma. Prosessilouhinta rekonstruoi todellisen prosessin niistä tapahtumalokeista, joita järjestelmät jo tuottavat, näyttäen jokaisen variantin, uudelleentyöstösilmukan ja ohituksen sellaisena kuin se todella tapahtuu. Pidämme nyt uudelleensuunnittelun aloittamista ilman tätä todistetta lähes tuottamuksellisena. Se korvaa mielipiteen mitatulla lähtötasolla ja tarjoaa myöhemmin mittarin, joka kertoo, käyttäytyykö uudelleensuunnittelu tarkoitetulla tavalla tuotannossa.

Cloud-pohjainen ERP ja kaksitasoinen todellisuus. Siirtymä cloud-pohjaiseen ERP:hen myydään usein tilaisuutena palata vakioprosesseihin ja hylätä vuosien räätälöinti, ja aidosti yhteisen työn osalta se on hyvä neuvo. Mutta sama siirtymä kovettuu usein kaksitasoiseksi maisemaksi: vakioitu ydin, jota ympäröivät erikoistuneet järjestelmät, jotka kantavat yrityksen todellista erottuvuutta. Suunnittelukysymys ei siis ole se, räätälöidäänkö, vaan se, missä erottuvuus oikeutetusti asuu, pitäen ytimen lähellä vakiota ja samalla salliten reunan poiketa, ja integroiden nämä kaksi tietoisesti eikä sattumalta.

Automaatio siirtyy tehtävästä prosessiin. Automaation ensimmäinen sukupolvi, erityisesti ohjelmistorobotiikka, useimmiten jäljitteli ihmistä, joka klikkailee näyttöjen läpi, mikä juurrutti olemassa olevan prosessin sen sijaan, että olisi suunnitellut sen uudelleen. Hyödyllisempi kuvio nyt on automatisoida uudelleensuunniteltu virta prosessin tasolla, käyttäen orkestrointia ja natiivia integraatiota, ja varata näyttötason automaatio niille aidoille reunoille, joissa mitään rajapintaa ei ole. Huonon prosessin automatisointi antaa sinun vain suorittaa sen nopeammin.

Uudelleensuunniteltu prosessi on vain niin hyvä kuin sitä kantava arkkitehtuuri. Useat suunnitteluperiaatteet erottavat kestävät uudelleensuunnittelut niistä, jotka hiljaa palautuvat ennalleen.

Yksi totuuden lähde faktaa kohti, ei järjestelmää kohti. Vaisto julistaa yksi järjestelmä kaiken herraksi on yhtä väärin kuin se, ettei herraa ole lainkaan. Kuri on hienojakoisempi: kutakin merkittävää entiteettiä ja attribuuttia varten nimeä täsmälleen yksi järjestelmä, joka sen luo, ja anna muiden tilata se. CRM voi omistaa asiakassuhteen, kun ERP omistaa oikeudellisen tilin ja luottoaseman; olennaista on, että omistajuus on eksplisiittinen, sovittu ja valvottu, niin että täsmäyttäminen lakkaa olemasta kuukausittainen rituaali.

Integraatio sopimuksena, ei yhteytenä. Kiireessä rakennetuista pisteestä pisteeseen -rajapinnoista tulee järjestelmämaiseman hauraimpia osia, koska kukin koodaa sisäänsä oletuksia, joita kukaan ei kirjannut ylös. Suunnittelemme integraation versioituina sopimuksina, joilla on määritellyt tapahtumat, hyötykuormat ja semantiikka, välitettyinä kerroksen kautta, joka voi vaimentaa muutoksen kummalla tahansa puolella. Tavoitteena on, että järjestelmä voidaan korvata sen sopimuksen takana ilman, että jokaisen naapurin tarvitsee tietää siitä.

Suunnittele prosessi havaittavaksi. Prosessia, jota ei voida mitata lennossa, ei voida hallita, eikä useimpia voida. Rakennamme uudelleensuunnitellun virran niin, että sen tila, sen ajoitukset ja sen poikkeukset tuotetaan tapahtumina jo rakenteeltaan, ruokkien samaa prosessilouhintaa, joka määritti lähtötason. Havaittavuus ei ole jälkikäteen lisätty instrumentointi; se on sisäänsuunniteltu ominaisuus, ja se on se, mikä antaa prosessin jatkaa paranemistaan projektin päätyttyä.

Suunnittele peruutettavuutta varten. Uudelleensuunnittelu, joka voi mennä vain eteenpäin, on uudelleensuunnittelu, jota vastustetaan, koska väärässä olemisen kustannus on tuhoisa. Rakennamme migraation niin, että kukin lisäys voidaan keskeyttää, ajaa rinnakkain nykyisen kanssa ja purkaa, jos todisteet niin vaativat. Tämä ei ole arkuutta; se on se, mikä tekee rohkeuden varaa. Kun muutos voidaan peruuttaa halvalla, organisaatio yrittää muutoksia, joita se ei koskaan uskaltaisi kaikki tai ei mitään -siirtymässä, ja juuri nuo yritykset kertautuvat todelliseksi muutokseksi.

Suunnittele poikkeusta varten, ei onnellista polkua varten. Useimmat uudelleensuunnittelut piirretään sille liiketapahtumalle, joka käyttäytyy, ja suurin osa kustannuksesta piilee niissä, jotka eivät: osittainen toimitus, riitautettu lasku, asiakas, joka on olemassa kahdesti hieman eri nimillä. Prosessia, joka reitittää poikkeuksensa taulukkolaskentaan ja halukkaalle yksilölle, ei ole suunniteltu; se on suunniteltu puoliksi ja jätetty lopun osalta inhimillisen hyvän tahdon varaan. Mallinnamme poikkeuspolut eksplisiittisesti, päätämme, mitkä ovat yleisiä kyllin ansaitakseen ensiluokkaisen reitin järjestelmän läpi ja mitkä ovat aidosti harvinaisia kyllin luovutettaviksi harkitulle manuaaliselle työlle, ja teemme tuosta erottelusta tietoisen valinnan pikemminkin kuin sattuman siitä, mitä ohjelmisto sattui tukemaan. Uudelleensuunnittelun todellinen mitta on se, miten se käyttäytyy pahimpana tiistainaan, ei parhaanaan.

Tavat, joilla nämä ohjelmat epäonnistuvat, ovat riittävän johdonmukaisia luetteloitaviksi, ja useimmat ovat harkinnan eivätkä teknologian epäonnistumisia.

Big bang -tyyppinen ERP:n korvaaminen. Kallein yksittäinen virhe on korvata ERP ja suunnitella prosessit uudelleen yhdessä samanaikaisessa siirtymässä koko yrityksen laajuudelta. Teoria on, että puhdas katkos välttää kahden maailman ajamisen kustannuksen; käytäntö on, että riski kertautuu, koska jokainen ongelma nousee pintaan kerralla ilman keinoa eristää syytä, ja liiketoiminta menettää kyvyn palata takaisin. Suosimme prosessi- ja aluekohtaisesti toimitettua uudelleensuunnittelua, jossa uusi virta on todistettu rajatulla laajuudella ennen sen laventamista. Vaiheistettu migraatio on hitaampi ja paljon todennäköisemmin perillepääsevä.

Olemassa olevan sotkun automatisointi. Ohjelma, joka kartoittaa nykyisen prosessin, automatisoi sen uskollisesti ja kutsuu tulosta muutokseksi, on käyttänyt paljon liikkuakseen nopeammin väärään suuntaan. Automaation tulisi seurata uudelleensuunnittelua, ei koskaan korvata sitä.

Kaavion uudelleensuunnittelu, ei organisaation. Uudelleensuunnittelu, joka muuttaa järjestelmän ja prosessin mutta jättää kannustimet, roolit ja raportointisuhteet koskematta, palautuu hiljaa ennalleen niiden ihmisten toimesta, joita se haittaa. Jos prosessi on nyt toimintorajat ylittävä mutta bonukset pysyvät toimintokohtaisina, toimintokohtaiset tavoitteet voittavat. Prosessin omistajuus ilman valtaa on koristelua.

Lykätty tietovelka. Tiimit lykkäävät rutiininomaisesti perustiedon ja laadun työtä epäkiitollisena aikoen käsitellä sen myöhemmin. Myöhemmin uudelleensuunniteltu prosessi, joka oletti puhdasta ja johdonmukaista dataa, kohtaa todellisen ja pysähtyy. Tietolaatu ei ole projektin viereinen siivoustehtävä; se on prosessin toimimisen ennakkoehto ylipäätään. Konsulttivetoinen suunnittelu ilman toimijoita huoneessa pahentaa tätä: yksinomaan asiantuntijoiden piirtämä uudelleensuunnittelu ohittaa työn tekevien ihmisten hiljaisen tiedon, syyn, miksi turhalta näyttävä vaihe on tosiasiassa kantava, viikoittain esiintyvän poikkeuksen, jota ei koskaan dokumentoitu. Kun nuo toimijat ensi kerran kohtaavat uuden prosessin koulutuksessa, he löytävät sen aukot, ja heidän luottamuksensa, kerran menetettynä, on kallista palauttaa.

Laajuus järjestelmän mukaan tuloksen sijaan. ERP-projektiksi tai CRM-projektiksi perustetut ohjelmat perivät ohjelmiston rajat pikemminkin kuin työn rajat, ja järjestelmien väliset virrat, jotka ovat juuri niitä, joissa arvo piilee, putoavat työvirtojen välisiin kuiluihin. Toimeksiannon tulisi nimetä tulos ja virta, ja antaa järjestelmien mahtua sen sisään.

Aloitamme virrasta ja tuloksesta, emme järjestelmästä. Ennen minkään muutoksen ehdottamista määritämme, mitä päästä päähän kulkevan prosessin on tarkoitus saavuttaa liiketoiminnan tunnistamin termein, läpimenoaika, palvelukustannus, kassan kiertonopeus, asiakkaan vaivannäkö, ja mittaamme nykytilaa sitä vasten käyttäen tapahtumadataa, jota järjestelmät jo pitävät hallussaan, pikemminkin kuin tarinaa, jota ihmiset kertovat työpajoissa. Tuo mitattu lähtötaso ratkaisee ensimmäisen kiistan, ansaitseeko prosessi uudelleensuunnittelun vai parantamisen, todisteiden eikä innostuksen pohjalta.

Siellä missä uudelleensuunnittelu on perusteltua, suunnittelemme prosessin, tietomallin ja integraation yhdessä, kohdellen niitä yhden päätöksen kolmena näkymänä pikemminkin kuin kolmena peräkkäisenä projektina. Ratkaisemme kunkin jaetun faktan omistajuuden CRM:n, SCM:n ja ERP:n yli eksplisiittisesti, määrittelemme integraation versioituina sopimuksina ja teemme virran orkestroinnista tarkastettavan artefaktin pikemminkin kuin läpi konfiguraation ripoteltua logiikkaa. Uudelleensuunniteltu prosessi on rakennettu tuottamaan oman tilansa, niin että sitä voidaan mitata tuotannossa samaa lähtötasoa vasten, joka sen oikeutti.

Toimitamme alueittain ja virroittain, emme koskaan big bang -siirtymänä. Rajattu viipale uudelleensuunniteltua prosessia on todistettu tuotannossa, todellisilla liiketapahtumilla, ennen sen laventamista, niin että riski pysyy eristettynä ja liiketoiminta säilyttää kyvyn palata takaisin. Kaiken aikaa kohtelemme organisatorista muutosta, omistajuutta, kannustimia, rooleja, osana insinöörityötä pikemminkin kuin jälkiajatuksena, koska prosessi, jota organisaatiota ei ole järjestetty ajamaan, ei tule selviytymään. Tavoitteenamme on uudelleensuunnittelu, joka jatkaa paranemistaan lähtömme jälkeen, koska sen hallitsemiseen tarvittavat mittarit rakennettiin sisään alusta alkaen.

Olemme suorasukaisia tahdista. Uudelleensuunnittelua, joka ulottuu kolmen hallintajärjestelmän yli, ei voi rehellisesti saada valmiiksi vuosineljänneksessä, ja mikä tahansa ehdotus, joka sen lupaa, myy siirtymää pikemminkin kuin uudelleensuunnittelua. Sekvensoimme työn niin, että kukin alue tuottaa mitattavan parannuksen itsestään, mikä ansaitsee seuraavaan tarvittavan luottamuksen ja huomion, pikemminkin kuin pyytäisimme liiketoimintaa pidättämään hengitystään läpi monivuotisen ohjelman yhtä kaukaista palkintoa varten. Tuo sekvensointi myös kurittaa itse suunnittelua: virta, jonka on velvollisuus todistaa arvonsa rajatulla viipaleella, ei voi piiloutua lupauksen taakse siitä, että kaikki nivoutuu yhteen lopussa. Jos viipale ei paranna sitä tulosta, jota parantamaan se perustettiin, löytäisimme sen mieluummin yhdellä alueella kuin kaikilla kolmella kerralla.

Työtämme prosessien uudelleensuunnittelussa erottaa se, että kieltäydymme kohtelemasta CRM:ää, toimitusketjua ja ERP:tä erillisinä alueina erillisine uudelleensuunnitteluineen. Pidämme päästä päähän kulkevaa virtaa, sen läpi kulkevaa dataa ja sitä käyttävää organisaatiota yhdessä näkymässä, ja ratkaisemme vaikeat omistajuuden ja integraation kysymykset suunnittelupäätöksinä pikemminkin kuin lykkäisimme ne toteutukseen. Se on vaikeampi keskustelu aloittaa ja paljon kestävämpi tulos saada valmiiksi.

On myös käytännöllinen seuraus, joka muuttaa sitä, mitä työ saa olettaa. Kun toimeksianto vaatii kyvykkyyttä, jota ei vielä ole, sen ei tarvitse odottaa hankintasykliä tai toimittajan tiekarttaa. enterprise platform on rakennettu mukautumaan lähes mihin tahansa ominaisuuteen ripeästi, agenttipohjaisen insinöörityön kautta: tarvittava kuvataan yleiskielellä ja generoidaan nopeasti, mutta aina lujien arkkitehtuuriperiaatteiden puitteissa ja tiukan laadunvarmistuksen alaisena, niin ettei nopeus koskaan tule johdonmukaisuuden, turvallisuuden tai hallinnan kustannuksella. Vaikutus on strateginen pikemminkin kuin pelkästään mukava. Se siirtää tee tai osta -rajaa, pitää valinnanvapauden halpana ja antaa arkkitehtuurin seurata strategiaa sen sijaan, että strategia taipuisi siihen, mitä sattui olemaan hyllyllä.

Palkinto tästä kurista on joukko ydinprosesseja, jotka tekevät sen, mitä liiketoiminta todella tarvitsee, mitattuna sitä kiinnostavia tuloksia vasten, kannettuna arkkitehtuurilla, joka voi muuttua rikkoutumatta, ja ajettuna organisaation toimesta, joka on järjestetty ajamaan niitä. Sitä uudelleensuunnittelun oli aina tarkoitus tuottaa, ja tämän päivän työkaluilla se vihdoin voi.