La planification de production livre la pile complète de planification MRP II sous la forme d'une boucle unique et fermée. Elle capte et met en forme une image de la demande grâce à des prévisions statistiques, en combinant la consommation historique, la saisonnalité et la tendance avec les commandes de vente engagées et les corrections manuelles pour former un plan de demande consensuel. À partir de cette demande, elle tient à jour un plan directeur de production, l'énoncé de cadence et de calendrier des produits finis qui ancre tout ce qui se situe en dessous. Le calcul des besoins en matières éclate ensuite ce plan par rapport aux structures produit afin de dériver les besoins nets échelonnés dans le temps pour chaque composant et chaque matière première, en les compensant avec le stock disponible, les commandes d'achat ouvertes et les ordres de fabrication ouverts, et en générant des ordres planifiés avec les décalages de délai corrects.

La planification de la capacité s'exécute dans la même passe. La planification de capacité globale valide le plan directeur par rapport aux ressources clés avant tout engagement, et la planification détaillée des besoins en capacité charge chaque ordre planifié et lancé sur les postes de charge pour révéler les surcharges. L'ordonnancement à capacité finie séquence ensuite le travail par rapport à une capacité réelle et bornée, en respectant les calendriers de postes, la disponibilité des ressources et les contraintes, de sorte que le plan obtenu soit exécutable plutôt que simplement équilibré sur le plan arithmétique. Le module tient ce plan à jour en continu, en le régénérant à chaque changement et en faisant remonter les exceptions qui requièrent le jugement d'un planificateur.

Au cœur du module se trouve la notion de demande et son affinement progressif en un engagement. La demande brute arrive sous forme de prévision et de commandes fermes ; le processus de planification réconcilie les deux, de sorte qu'une prévision soit consommée par les commandes réelles à mesure qu'elles se concrétisent, évitant le double comptage qui gonfle les plans. Cette demande réconciliée alimente un horizon de planification divisé en périodes, et l'ensemble du modèle est fondamentalement échelonné dans le temps : les quantités n'ont de sens que par rapport à la période où elles sont nécessaires ou disponibles.

Le deuxième concept central est le plan lui-même, exprimé comme une hiérarchie de quantités programmées. Un article fini porte une cadence et un calendrier au sommet ; en dessous, la structure produit décrit ce dont il est composé et dans quelle proportion, et la gamme décrit la séquence des opérations et les ressources que chacune consomme. La planification parcourt cette structure pour traduire une demande portant sur l'article de tête en une demande dépendante pour tout ce qui se situe en dessous, décalée du délai que chaque niveau requiert.

Le troisième concept est la capacité, modélisée comme la disponibilité finie et bornée par le calendrier des postes de charge et des ressources qui réalisent les opérations. Les quantités planifiées deviennent une charge par rapport à cette disponibilité, et la tension entre la charge requise et la capacité disponible est précisément ce que le module a pour raison d'être de résoudre. Ces concepts s'appuient sur des politiques de planification, les règles rattachées à chaque article qui régissent son réapprovisionnement : lotissement, stock de sécurité, délais et la décision d'approvisionnement qui indique si un manque doit être couvert en fabriquant ou en achetant. Ensemble, ces concepts permettent au module de raisonner sur une question unique tout au long de l'horizon : cette demande peut-elle être satisfaite, et si oui, que doit-il se produire exactement, et quand.

Le cycle de planification commence par la revue de la demande, où les planificateurs inspectent et ajustent la prévision, confirment la manière dont les commandes fermes la consomment, et arrêtent le plan de demande qui pilotera la période. À partir de là, le plan directeur est établi ou révisé, soit manuellement pour la stabilité, soit par le moteur de planification dans des tolérances définies, la barrière temporelle protégeant les engagements à court terme des changements perturbateurs tout en laissant l'horizon lointain s'assouplir.

Le processus central est le calcul de planification. Un calcul régénératif ou par écarts éclate les besoins, compense l'offre par rapport à la demande, et produit des ordres planifiés accompagnés d'une liste complète d'exceptions : ordres à lancer, ordres à replanifier vers l'avant ou vers l'arrière, ruptures prévisionnelles et situations de retard. Les planificateurs traitent cette liste d'exceptions plutôt que le plan brut, en intervenant là où le calcul signale un problème. Les actions recommandées peuvent être fermées et lancées en ordres de fabrication vers l'atelier ou en demandes d'achat vers les approvisionnements dans une étape contrôlée, avec un lancement automatique disponible pour les articles dont les politiques l'autorisent.

La résolution de capacité s'exécute en parallèle. Lorsque l'ordonnancement à capacité finie révèle une surcharge, les planificateurs rééquilibrent en déplaçant le travail entre les ressources, en ajustant l'ordonnancement, en accélérant l'approvisionnement ou en autorisant des heures supplémentaires, puis relancent le calcul pour confirmer que le plan est de nouveau réalisable. Les requêtes de disponibilité à la promesse et de capacité à la promesse permettent à la gestion des commandes d'engager des dates réalistes auprès des clients directement à partir du plan en vigueur.

Le module met en œuvre l'ensemble complet des techniques de lotissement sur lesquelles s'appuient les planificateurs, du lot pour lot et de la quantité de commande fixe jusqu'aux périodes de couverture, à la quantité économique de commande et au min-max, chacune paramétrable par article et respectée à travers chaque éclatement. La gestion des délais est structurée en couches, séparant délai fixe et variable, délai d'exécution et d'attente, et délai de sécurité, afin que les dates planifiées reflètent la manière dont l'article s'écoule réellement. Le stock de sécurité et le délai de sécurité sont tous deux pris en charge, et des politiques dynamiques permettent aux stocks tampons de réagir à la variabilité de la demande plutôt que de rester figés.

La prévision s'accompagne d'une véritable boîte à outils statistique, comprenant la moyenne mobile, le lissage exponentiel avec tendance et saisonnalité, et la régression, la précision des prévisions étant suivie en continu par des mesures d'erreur, de sorte que les modèles sont tenus responsables et réajustés. Le pegging est maintenu de bout en bout : tout besoin peut être tracé vers le haut jusqu'à la demande précise qui l'a créé et vers le bas jusqu'à l'offre qui le couvre, ce qui rend pleinement visible l'impact d'une seule commande en retard ou d'une seule modification de conception. Le moteur réalise à la fois une planification régénérative et par écarts, de sorte qu'un petit changement ne met à jour que ce qu'il touche. L'ordonnancement à capacité finie respecte le séquencement avant, arrière et par goulot d'étranglement, les calendriers de ressources, les changements de série et les temps de réglage dépendant de la séquence, ainsi que le chargement sous contrainte, de sorte que l'ordonnancement produit soit un ordonnancement que l'usine peut réellement exécuter. Tout au long, le plan est valorisé, ce qui permet aux planificateurs de mettre en balance un ordonnancement réalisable avec son coût en stocks et en capacité.

La planification de production se définit par ses connexions. Elle puise les structures produit et les gammes directement dans Fabrication et Opérations, de sorte que les nomenclatures et les définitions de postes de charge ne sont jamais ressaisies et sont toujours à jour ; les ordres de fabrication qu'elle lance s'y exécutent, et les fins d'opération et les consommations reviennent pour maintenir le plan fidèle à la réalité. Elle transmet les achats planifiés à la Supply Chain sous forme de demandes d'achat avec les dates et les quantités correctes, et elle relit les commandes d'achat ouvertes et les délais fournisseurs pour que l'approvisionnement entrant soit compensé avec précision.

La demande prend sa source dans les signaux de commande et de prévision émis par les Ventes et le CRM, et les dates de promesse du plan reviennent directement alimenter l'engagement des commandes. Les positions de stock sont partagées avec les fonctions de gestion des stocks et d'entrepôt qui détiennent les soldes disponibles et en transit. La finance consomme le plan valorisé pour le coût standard, la valorisation des stocks et les achats budgétés, tandis que le capital humain et la planification des ressources renseignent les calendriers de main-d'œuvre et de postes qui bornent la capacité finie. Le résultat est un plan unique, calculé une seule fois, que l'ensemble de l'entreprise lit à partir d'une source unique plutôt que de le réconcilier entre des feuilles de calcul déconnectées.

Les AI Workers agissent comme des participants à part entière du processus de planification, et non comme un ajout externe. Un planificateur peut demander, en langage naturel, pourquoi un composant sera en rupture la semaine prochaine, et le Worker retrace le pegging, nomme la demande qui l'a provoquée et l'offre qui n'a pas réussi à la couvrir, puis explique l'écart. Les Workers exécutent des actions directement dans les garde-fous qui leur sont fixés : fermer et lancer les ordres recommandés, replanifier dans les tolérances, et relancer la planification par écarts après un changement, chaque action étant journalisée et attribuable.

Ils surveillent le plan en continu pour détecter les conditions que les humains devraient sinon traquer. Un Worker déclenche des alertes d'anomalie et d'exception lorsque l'erreur de prévision dérive, lorsqu'un poste de charge bascule dans une surcharge durable, lorsque le stock de sécurité est franchi ou lorsqu'un délai fournisseur évolue d'une manière qui met le plan directeur en péril. Les Workers extraient de la structure à partir d'entrées non structurées, en lisant une confirmation fournisseur ou un avis de modification technique et en le transformant en proposition d'ajustement du plan à examiner. En aide à la décision, ils comparent les ordonnancements réalisables, quantifient les arbitrages entre stocks et capacité de chaque option, et recommandent une marche à suivre. Et ils se tiennent comme des nœuds nommés dans les processus d'approbation et de revue, validant les lancements d'ordres de routine dans le cadre de la politique et faisant remonter les exceptions qui requièrent véritablement un humain, de sorte que le plan avance à la vitesse de la machine là où c'est sûr et que le jugement humain soit réservé aux endroits où il compte.