1. Pendahuluan

Tanyakan kepada sebuah departemen TI bagaimana keadaannya dan ia akan menjawab dalam bahasanya sendiri: ketersediaan pada tiga sembilan, meja layanan berada dalam targetnya, migrasi sesuai rencana, audit lolos, peta jalan sesuai jadwal. Tanyakan kepada orang-orang yang untuk merekalah departemen itu ada bagaimana keadaan TI dan jawabannya ada dalam bahasa yang sama sekali berbeda: hal yang mereka butuhkan memakan waktu seminggu, portal baru memiliki satu langkah lebih banyak daripada yang lama, laporan yang menjadi sandaran hidup mereka adalah sebuah spreadsheet yang mereka simpan di luar sistem, dan cara tercepat untuk menyelesaikan apa pun adalah dengan mengenal seseorang. Kedua jawaban itu bisa benar sekaligus, dan ketika itu terjadi, departemen tersebut mengidap sebuah kondisi yang dinamai dan dibedah makalah ini: ia telah berpaling ke dalam, dan menganggap dunianya sendiri sebagai dunia seutuhnya.

Kami meminjam kata solipsisme dengan sengaja. Dalam filsafat, ia adalah posisi bahwa hanya pikiran sendirilah yang pasti ada dan segala sesuatu yang lain adalah inferensi yang bisa saja keliru. Sebuah organisasi tidak dapat secara harfiah memegang keyakinan itu, tetapi ia bisa berperilaku seolah-olah demikian. Sebuah departemen TI berperilaku secara solipsistik ketika artefaknya sendiri, sistem yang dijalankannya, metrik yang dipeliharanya, peta jalan yang dipertahankannya, arsitektur yang sedang dituju olehnya, menjadi hal-hal yang diperlakukannya sebagai nyata, dan pengguna, pekerjaan, serta hasil menjadi inferensi yang ditariknya dari instrumennya sendiri, sebagian besar dari tiket. Inferensi itu kehilangan informasi (lossy), dan departemen tidak menyadari kehilangan itu, karena instrumen terus menunjukkan hijau. Ini bukanlah kebodohan dan jarang merupakan itikad buruk. Ini adalah penyimpangan alami dari kelompok mana pun yang diukur berdasarkan aktivitasnya sendiri, terisolasi dari orang-orang yang dilayaninya oleh lapisan tiket dan manajer akun, dan diberi imbalan oleh hierarki yang melihat angka-angka ke dalam yang sama seperti yang dilihatnya.

Pola ini tidak khusus pada TI. Ia merupakan kegagalan organisasi secara umum yang telah dikenali, kadang disebut solipsisme korporat: sebuah perusahaan yang bertindak seolah-olah merek, metrik, dan sasaran internalnya adalah pusat kehidupan pelanggannya, tidak berhubungan dengan orang-orang dan kenyataan di luar temboknya. Kampanye pemasaran yang menyenangkan dewan direksi dan mati di pasar, reorganisasi yang mengoptimalkan bagan organisasi dan bukan pekerjaannya, obsesi pada kendali tingkat tinggi atas suatu abstraksi sementara kerja tingkat dasar yang membuat bisnis tetap berjalan diabaikan, semuanya adalah pembalikan ke dalam yang sama. Makalah ini mentransposisikan pola tersebut ke departemen TI, di mana ia memiliki bentuk-bentuk khasnya sendiri, instrumen penipuan-dirinya sendiri, dan, sebagaimana akan kami argumentasikan, obatnya sendiri.

Kontribusinya adalah sebuah kosakata dan sebuah model kecil, bukan teori baru. Kosakata itu berupa empat manifestasi (Bagian 3), masing-masing merupakan bentuk TI dari suatu asal korporat. Model itu (Bagian 4) memisahkan nilai yang direalisasikan bisnis dari pekerjaan yang dihitung departemen, dan menunjukkan mekanismenya, failure demand, yang membuat keduanya dapat bergerak ke arah berlawanan, sehingga departemen tampak paling sehat di dasbor justru di tempat ia melayani paling buruk. Dari model itu kami membaca seperangkat indikator peringatan dini beserta penggantinya yang berorientasi ke luar (Bagian 5). Dengan demikian pertanyaan yang diajukan makalah ini adalah: bagaimana sebuah departemen TI sampai salah mengira instrumennya sendiri sebagai bisnis yang dilayaninya, bagaimana ia bisa mengetahuinya, dan bagaimana ia mengarahkan kembali lensa ke luar?

Makalah ini ditulis untuk situasi di Belanda, yang menunjukkan pola ini dengan kejelasan yang tidak biasa (Bagian 6). Gagasan yang mengorganisasi tata kelola TI Belanda selama lima belas tahun terakhir, regieorganisatie yang memisahkan organisasi permintaan dari organisasi pemasok, melembagakan persis jarak antara departemen dan pekerjaan yang memberi makan pembalikan ke dalam itu; dan satu dekade kajian publik, dari penyelidikan parlemen tentang TIK hingga badan kajian tetap yang menggantikannya, sebagian besar merupakan catatan tentang proyek-proyek TI publik yang melayani logikanya sendiri alih-alih logika warga negara. Bagian 7 menelusuri sebuah kasus bentukan. Bagian 8 hingga 11 menyajikan obatnya, menjawab keberatan, menyatakan keterbatasan, dan menyimpulkan.

2. Latar belakang dan karya terkait

2.1 Solipsisme sebagai metafora organisasi

Bahwa organisasi kehilangan kontak dengan dunia luarnya adalah pengamatan lama dengan banyak nama. Janis (1972) menggambarkan groupthink, kecenderungan suatu kelompok yang kohesif untuk menyatu pada suatu pandangan yang menjaga harmoninya sendiri dengan mengorbankan pengujian terhadap kenyataan. Beer (1979) membangun seluruh sibernetika manajemen di atas prinsip bahwa sebuah organisasi hanya dapat bertahan hidup jika model internalnya tentang dunia dikoreksi oleh saluran-saluran yang membawa dunia luar ke dalam, dan gagal ketika saluran-saluran itu mengerut; aksiomanya bahwa tujuan suatu sistem adalah apa yang dilakukannya, bukan apa yang dikatakannya dilakukan, merupakan diagnostik yang diterapkan makalah ini pada dasbor. Weick (1995) menunjukkan bagaimana organisasi memberlakukan (enact) lingkungan yang kemudian mereka terima sebagai apa adanya, sehingga sebuah unit yang menghadap ke dalam bukan sekadar salah membaca dunianya tetapi sebagian ikut memproduksi pembacaan-pembacaan itu. Tak satu pun dari para penulis ini menulis tentang departemen TI, tetapi masing-masing menggambarkan mekanisme yang membuat suatu kelompok akhirnya hidup di dalam uraiannya sendiri tentang segala hal.

2.2 Pandangan dari dalam dan pandangan dari luar

Deskripsi paling tepat tentang kesalahan kognitif ini milik Kahneman dan Lovallo. Inside view meramalkan sebuah proyek dari detail proyek itu sendiri, rencananya, timnya, bagan Gantt-nya; outside view meramalkannya dari rekam jejak proyek-proyek serupa, yang sebagian besar terlambat (Lovallo & Kahneman, 2003). Inside view terasa lebih ketat karena dibangun dari apa yang bisa dilihat perencana, dan ia secara konsisten keliru, karena apa yang bisa dilihat perencana adalah mesin departemen itu sendiri dan bukan tingkat dasar (base rate) dunia. Sebuah departemen TI yang merencanakan, mengukur, dan melaporkan dari inside view bersifat solipsistik dalam pengertian teknis yang persis: ia bernalar dari isinya sendiri dan memperlakukan dunia luar sebagai inferensi. Obat yang diusulkan para penulis itu, berpijak pada rekam jejak luar, adalah obat yang diusulkan makalah ini untuk metrik.

2.3 Nilai sebagaimana dialami pengguna

Sebuah literatur paralel menegaskan bahwa nilai tidak diciptakan oleh penyedia lalu dikirimkan, melainkan direalisasikan oleh pengguna dalam penggunaan. Logika dominan layanan (Vargo & Lusch, 2004) menyampaikan poin ini secara umum: penyedia hanya dapat menawarkan proposisi nilai, dan nilai dikreasikan bersama serta ditentukan oleh penerima manfaat dalam konteksnya sendiri. Tradisi jobs-to-be-done membuatnya operasional: orang tidak menginginkan sebuah produk, mereka “mempekerjakannya” untuk membuat kemajuan pada suatu pekerjaan (job) yang muncul dalam hidup mereka, dan satuan analisisnya adalah pekerjaan itu, bukan produknya (Christensen et al., 2016; Ulwick, 2005). Von Hippel (1986) menunjukkan bahwa pengguna yang berada di garis depan suatu kebutuhan sering kali merupakan sumber yang lebih baik tentang apa yang harus dibangun daripada perencanaan penyedia itu sendiri. Tradisi desain Norman (2013) mengatakan hal yang sama dari sisi penggunaan: sebuah sistem seharusnya dibentuk di sekitar tujuan pengguna dan struktur tugasnya, dan sebuah sistem yang dibentuk di sekitar model penyedia tentang dirinya sendiri adalah cara baku untuk menghasilkan sesuatu yang tak dapat digunakan. Dibaca bersama-sama, semua ini mengatakan bahwa keluaran sebuah departemen TI bukanlah sistem melainkan pekerjaan yang dimungkinkan sistem itu untuk dikerjakan orang, dan bahwa departemen tidak dapat melihat keluaran itu dari dalam.

2.4 Kesenjangan antara rencana dan pekerjaan

Terakhir, sebuah tradisi dalam sistem informasi telah mendokumentasikan, berulang kali, bahwa sistem formal dan pekerjaan yang sesungguhnya menyimpang, dan bahwa penyimpangan itulah tempat nilai hidup atau mati. Suchman (1987) menunjukkan bahwa tindakan manusia bersifat tersituasi (situated), diimprovisasi terhadap kekhususan momen, dan hanya diatur secara longgar oleh rencana yang semestinya mengarahkannya, sehingga sebuah sistem yang dibangun dari rencana tidak cocok dengan pekerjaan. Ciborra (2002) menggambarkan bagaimana sistem informasi nyata menyimpang (drift) dari niat perancangnya saat orang membuatnya bekerja melalui bricolage dan workaround, dan berargumen bahwa workaround adalah data tentang ketidakcocokan, bukan pembangkangan. Markus (1983) dan Keen (1981) menunjukkan bahwa resistensi pengguna terhadap sebuah sistem biasanya merupakan respons rasional terhadap cara sistem mendistribusikan ulang upaya dan kekuasaan, dan karena itu merupakan sinyal untuk dibaca alih-alih rintangan untuk diatasi. Orlikowski (2000) membingkai ulang teknologi sebagai sesuatu yang dibentuk dalam penggunaan alih-alih terkandung dalam artefak. Temuan yang sama adalah bahwa kebenaran dasar (ground truth) sebuah sistem TI berada di tangan orang-orang yang menggunakannya, yang justru merupakan tempat yang tidak dilihat oleh departemen yang solipsistik. Sistem bayangan yang muncul sebagai akibatnya, spreadsheet dan perkakas tak-resmi, telah menjadi bidang kajian tersendiri (Haag & Eckhardt, 2017); kami membacanya di Bagian 3 sebagai pesan terjelas yang dikirim bisnis tentang ketidakcocokan itu, dan pesan yang paling sering salah didengar.

3. Empat manifestasi

Kami menamai empat bentuk yang diambil pembalikan ke dalam di sebuah departemen TI. Keempatnya tumpang-tindih dan saling memperkuat, tetapi masing-masing memiliki pertanda yang khas, dan menamainya secara terpisah memungkinkan sebuah departemen menemukan mana yang dimilikinya. Tabel 1 menempatkan masing-masing di samping asal korporatnya dan tanda tingkat-dasarnya.

3.1 Ilusi sentralitas

Manifestasi pertama adalah keyakinan bahwa bisnis memikirkan TI kurang lebih sebanyak TI memikirkan dirinya sendiri. Departemen memiliki sebuah merek di matanya sendiri: sebuah nama, sebuah portal, sebuah katalog layanan, seperangkat nilai di dinding, sebuah peta jalan yang dibanggakannya. Ia membayangkan pengguna tiba di portal dengan perhatian dan niat, membaca pengumuman, mengapresiasi fitur baru, peduli pada rilis yang mana itu. Pengguna tidak melakukan satu pun dari itu. Pengguna sedang berada di tengah hari yang menyangkut penutupan penjualan, perawatan pasien, pemesanan pengiriman, atau mengajar sebuah kelas, dan sistem adalah sesuatu yang harus mereka lewati untuk melanjutkan pekerjaan itu, idealnya tanpa disadari. Interaksi mereka dengan TI singkat, instrumental, dan setengah hati, salah satu dari puluhan perkakas yang bersaing memperebutkan sepercik perhatian mereka, dan perasaan yang mereka bawa ke sana paling baik netral dan paling buruk berupa kekesalan akibat gangguan.

Ilusi ini mahal karena menetapkan tujuan yang keliru. Sebuah departemen yang percaya bahwa ia menempati ruang dalam benak pengguna membangun untuk keterlibatan (engagement): portal dengan berita, dasbor untuk semua orang, fitur yang mengundang eksplorasi, notifikasi yang mengumumkan dirinya sendiri. Sebuah departemen yang memahami bahwa ia menempati sesaat yang setengah hati membangun untuk menghilang: langkah sesedikit mungkin, pengaturan baku terkuat, sistem yang melakukan hal yang sudah jelas tanpa diminta lalu menyingkir. Keduanya membangun hal yang berlawanan, dan hanya yang kedua yang melayani pengguna yang perhatiannya ada di tempat lain. Ilusi sentralitas adalah alasan mengapa begitu banyak perkakas internal dirancang sebagai tujuan padahal seharusnya dirancang sebagai pintu masuk.

3.2 Ruang gema internal

Manifestasi kedua adalah tata kelola yang menyeleksi untuk apa yang menyenangkan departemen alih-alih apa yang melayani pekerjaan. Sebuah gagasan, sebuah platform baru, sebuah standar, sebuah portal swalayan, sebuah reorganisasi dukungan, lahir di dalam TI dan harus bertahan melewati barisan rintangan badan-badan internal: sebuah dewan arsitektur, sebuah dewan penasihat perubahan, sebuah komite pengarah, rapat staf seorang CIO. Setiap badan menilai gagasan itu terhadap kriteria internal, keanggunan, standardisasi, strategi vendor, alokasi biaya, kendali, dan gagasan yang menyanjung kriteria-kriteria itu lolos, mengumpulkan sponsor seiring ia menanjak. Pada saat ia sampai ke bisnis, ia telah disempurnakan selama berbulan-bulan terhadap preferensi orang-orang yang tidak akan pernah menggunakannya, dan ia bertemu dengan pekerjaan untuk pertama kalinya saat peluncuran, di mana ia gagal, bukan karena rekayasanya buruk tetapi karena tidak pernah ada satu pun saluran luar di jalurnya. Portal yang tidak diminta siapa pun, perkakas swalayan yang menghasilkan lebih banyak panggilan daripada yang dihindarinya, migrasi yang menyelesaikan masalah TI dan menciptakan masalah bisnis, semuanya adalah produk dari suatu proses tinjauan tanpa jendela ke luar.

Ruang gema adalah bentuk TI dari kampanye yang tak peka nada yang menyenangkan ruang rapat dewan dan mati di pasar. Cirinya adalah bahwa kegagalan terasa mengejutkan. Sebuah departemen yang gagasannya diuji terhadap pekerjaan memperkirakan sebagian akan gagal dan belajar dengan murah; sebuah departemen yang gagasannya diuji terhadap dirinya sendiri berulang kali terheran-heran, karena semua orang yang diajaknya berkonsultasi setuju. Obatnya bukanlah dewan yang lebih baik melainkan gerbang yang berbeda: sebuah gagasan seharusnya bertemu pengguna nyata yang mengerjakan pekerjaan nyata sebelum ia menumpuk sponsor internal, bukan sesudahnya, sehingga dunia luar dapat mematikannya selagi mematikannya masih murah.

3.3 Keterputusan abstraksi

Manifestasi ketiga adalah perhatian yang diberikan kepemimpinan pada kendali dan abstraksi tingkat tinggi di atas kerja tingkat dasar yang membuat perusahaan tetap berjalan. Percakapan di tingkat senior adalah tentang arsitektur target, sumber kebenaran tunggal, platform, postur cloud, strategi data, satu panel kaca (single pane of glass), abstraksi-abstraksi yang menarik justru karena menjanjikan kendali dari atas tanpa kontak dengan kekacauan di bawah. Sementara itu perusahaan sebenarnya berjalan di atas substrat yang tidak dimodelkan oleh abstraksi itu: proses batch semalam yang dipahami satu orang, rekonsiliasi yang dikerjakan seseorang secara manual setiap bulan, integrasi yang disatukan oleh sebuah ekspor terjadwal, pengetahuan kesukuan tentang sistem mana yang harus dipercaya ketika dua sistem berbeda pendapat. Kerja ini tak terlihat dari atas karena tidak muncul dalam diagram arsitektur, dan sebuah departemen yang berada dalam cengkeraman abstraksi memperlakukan diagram sebagai wilayah itu sendiri.

Keterputusan ini berbahaya justru pada saat-saat abstraksi dimaksudkan untuk membantu. Sebuah konsolidasi ke platform tunggal, yang direncanakan dari diagram, menemukan terlambat bahwa sistem yang dinonaktifkan ternyata menanggung beban dengan cara yang tak ditunjukkan diagram mana pun, karena peran sebenarnya hidup dalam sebuah workaround. Peta itu menghilangkan jembatan yang sebenarnya dipakai lalu lintas. Arsitektur enterprise sebagai sebuah disiplin bukanlah masalahnya; masalahnya adalah arsitektur yang dipraktikkan sebagai tindakan ke dalam, menggambar sistem yang berangan-angan dijalankan departemen alih-alih menemukan sistem yang benar-benar dijalankannya. Obatnya bersifat etnografis sebelum bersifat arsitektural: pergilah dan amati pekerjaannya, temukan rekonsiliasi manual dan spreadsheet yang menanggung beban, dan perlakukan semuanya sebagai spesifikasi tentang apa yang tidak boleh dirusak platform.

3.4 Lensa ke dalam

Manifestasi keempat mendasari ketiga yang lain: kebiasaan memandang segala sesuatu melalui metrik yang menggambarkan operasi departemen itu sendiri alih-alih hasil bagi pengguna. Ketersediaan, waktu rata-rata penyelesaian, tiket yang ditutup, tingkat keberhasilan perubahan, tonggak proyek yang tercapai, kepatuhan anggaran, temuan audit yang ditutup, inilah instrumen-instrumen di dinding, dan setiap satu dari mereka mengukur sesuatu yang terjadi di dalam TI. Tak satu pun dari mereka mengukur apakah seseorang mampu menyelesaikan pekerjaannya, berapa lama sebenarnya tugasnya memakan waktu dari ujung ke ujung, seberapa banyak upaya mereka tercurah untuk melawan perkakas, atau apakah hal yang mereka butuhkan memang ada. Lensa itu menghadap ke dalam, dan apa yang tak dapat dilihatnya tak dapat dikelolanya.

Lensa ke dalam bukan sekadar tidak lengkap; ia secara aktif menyesatkan, karena metrik ke dalam dapat dioptimalkan dengan cara-cara yang merugikan hasil ke luar. Sebuah meja layanan yang diukur berdasarkan tiket yang ditutup dan waktu-penutupan belajar untuk menutup tiket, yang tidak sama dengan menyelesaikan masalah; penutupan yang cepat dan dangkal yang tidak memperbaiki persoalan mendasar menghasilkan tiket kedua, dan departemen yang menghitung keduanya sebagai throughput melihat produktivitas di tempat pengguna melihat sebuah masalah yang memakan dua panggilan. Inilah mekanisme yang dimodelkan bagian berikutnya, dan inilah alasan mengapa sebuah departemen dapat berwarna hijau di setiap dasbor sementara bisnis yang dilayaninya tidak. Desain berpusat pada pengguna, pada dasarnya, adalah instruksi untuk membalik lensa ini: untuk memulai dari tujuan pengguna dan menengok kembali ke TI, alih-alih memulai dari operasi TI dan menyimpulkan pengguna.

4. Model minimal: kesenjangan solipsisme

Keempat manifestasi itu berbagi satu konsekuensi yang dapat diukur: sebuah kesenjangan antara apa yang dihitung departemen dan apa yang direalisasikan bisnis. Bagian ini menyajikan sebuah model kecil tentang kesenjangan itu, cukup untuk menunjukkan mengapa keduanya dapat menyimpang dan mengapa penyimpangan itu memperkuat dirinya sendiri. Model ini adalah sebuah sketsa yang dimaksudkan untuk membuat mekanismenya eksplisit, bukan sebuah kalibrasi.

4.1 Dua jenis permintaan

Ikuti tradisi manajemen layanan dalam membagi pekerjaan yang tiba di sebuah departemen TI menjadi dua jenis (Seddon, 2008). Value demand adalah pekerjaan yang benar-benar diinginkan bisnis untuk diselesaikan: sebuah kapabilitas baru, sebuah perubahan nyata, sebuah pertanyaan yang perlu dijawab. Failure demand adalah pekerjaan yang diciptakan oleh kegagalan departemen sendiri sebelumnya untuk melakukan sesuatu, atau untuk melakukannya dengan benar: pengguna yang menelepon kembali karena perbaikan pertama tidak bertahan, permintaan workaround untuk sistem yang seharusnya tidak memerlukannya, tiket yang dibuka kembali, kunjungan kedua. Misalkan total permintaan dalam suatu periode adalah

dan definisikan rasio solipsisme sebagai bagian dari pekerjaan departemen yang berkaitan dengan kegagalannya sendiri sebelumnya,

Rasio ini dinamai dengan tepat. Sebuah departemen dengan $\sigma$ yang tinggi menghabiskan sebagian besar upayanya untuk merespons konsekuensi dari pekerjaannya sendiri, sebuah pembalikan aktivitas ke dalam yang harfiah, namun setiap satuan upaya itu muncul dalam metrik ke dalam sebagai sebuah tiket yang ditangani dan sebuah masalah yang ditutup.

4.2 Mengapa angka dan nilai menyimpang

Misalkan keluaran terukur departemen, kuantitas yang dilaporkan lensa ke dalam, adalah total pekerjaan yang diprosesnya, yang pada pendekatan pertama adalah keseluruhan $D$: setiap tiket yang ditutup, baik value maupun failure, dihitung. Misalkan nilai yang direalisasikan, kuantitas yang dialami bisnis, adalah value demand yang benar-benar dipenuhi, setelah dikurangi gesekan yang ditimbulkan kegagalan, sehingga ia menurun seiring $\sigma$ naik. Dengan menuliskan $M$ untuk keluaran terukur dan $V$ untuk nilai yang direalisasikan sebagai fungsi dari throughput departemen $T$ dan rasio $\sigma$,

di mana $q \in (0,1]$ adalah seberapa baik pekerjaan yang diberikan cocok dengan pekerjaan (job) sebenarnya dari pengguna, kuantitas yang didegradasi oleh manifestasi-manifestasi pada Bagian 3. Kesenjangan antara apa yang dihitung dan apa yang direalisasikan,

tumbuh seiring throughput, seiring rasio kegagalan, dan seiring ketidakcocokan. Departemen dapat menaikkan $M$ dengan menaikkan $T$, bekerja lebih keras, menutup lebih cepat, sementara $V$ tetap datar atau menurun, dan dasbor akan menampilkan upaya itu sebagai kemajuan. Gambar 1 menggambar kedua kuantitas itu seiring meningkatnya orientasi ke dalam: kinerja terukur naik sementara nilai yang direalisasikan menurun, sepasang bilah yang berpotongan di titik tempat departemen tampak paling sehat justru saat ia mulai melayani paling buruk.

4.3 Mengapa ia memperkuat dirinya sendiri

Kesenjangan itu hanya akan menjadi masalah pengukuran seandainya $\sigma$ tetap. Nyatanya tidak, karena mengoptimalkan metrik ke dalam justru memberinya makan. Tekanan untuk menutup tiket lebih cepat menurunkan kecocokan $q$ dari setiap penutupan dan menaikkan peluang bahwa masalah mendasar kembali sebagai failure demand, sehingga $\sigma$ periode berikutnya lebih tinggi. Misalkan upaya optimasi ke dalam adalah $e$, perhatian yang diberikan departemen pada metriknya sendiri, dan misalkan penyimakan ke luar, perhatian yang diberikannya pada pekerjaan, adalah $\ell$. Sebuah penyesuaian sederhana menangkap putaran itu:

dengan $\alpha,\beta>0$. Ketika tekanan ke dalam mendominasi ($\alpha e > \beta \ell$) rasio itu memanjat ke titik tetap yang tinggi: sebuah keadaan yang stabil dan menopang dirinya sendiri di mana departemen secara permanen sibuk dengan dirinya sendiri, secara permanen hijau pada instrumennya, dan secara permanen terombang-ambing jauh dari pekerjaan. Titik tetap itu adalah solipsisme organisasi sebagai keadaan tunak (steady state), dan satu-satunya parameter yang memindahkan departemen dari situ adalah $\ell$, perhatian yang diberikannya pada dunia luar. Setiap manifestasi pada Bagian 3 adalah cara untuk menahan $\ell$ tetap mendekati nol.

5. Indikator peringatan dini

Model ini mengatakan bahwa sebuah departemen tidak dapat mengetahui bahwa ia sedang berpaling ke dalam dari metrik ke dalamnya, secara konstruksi. Ia dapat mengetahuinya dari seperangkat indikator kedua, masing-masing memasangkan sebuah sinyal ke dalam yang tampak sehat dengan kenyataan ke luar yang disembunyikannya serta ukuran ke luar yang akan mengungkapkannya. Tabel 2 mengumpulkannya. Indikator-indikator itu bersifat diagnostik, bukan sekadar retoris: masing-masing menyebut sebuah angka yang bisa mulai dikumpulkan departemen besok, dan tindakan mengumpulkannya itu sendiri sudah merupakan putaran pertama dari lensa.

Tiga di antaranya layak mendapat penjelasan. Yang pertama adalah failure demand sebagai bagian dari volume: sebagian besar departemen mengukur volume tiket dan bersukacita ketika mereka menanganinya, tetapi tidak memilahnya, dan pemilahan itu adalah satu-satunya angka paling menyingkap yang dapat dipelihara sebuah meja layanan, karena bagian yang meningkat berarti departemen semakin sibuk dengan dirinya sendiri. Yang kedua adalah sensus shadow IT: sebuah departemen yang solipsistik memperlakukan spreadsheet yang dipelihara di luar sistem resmi sebagai masalah kepatuhan yang harus diberantas, padahal ia merupakan pesan yang persis tentang di mana sistem resmi tidak cocok dengan pekerjaan; menghitung sistem-sistem bayangan dan membacanya sebagai spesifikasi mengubah sebuah ancaman menjadi riset gratis terbaik yang akan pernah didapat departemen. Yang ketiga adalah time-to-task, bukan time-to-ticket: departemen mengukur seberapa cepat ia menutup catatannya sendiri, tetapi pengguna mengukur berapa lama keseluruhan pekerjaan berlangsung, termasuk bagian-bagian sebelum sebuah tiket diajukan dan setelah ia ditutup, dan hanya waktu ujung-ke-ujung itulah yang sebenarnya dirasakan pengguna.

6. Situasi di Belanda

Pola ini bersifat umum, tetapi konteks Belanda memberinya bentuk yang luar biasa jelas, karena dua alasan institusional dan satu alasan pasar.

6.1 Regieorganisatie dan jarak yang dibangunnya

Gagasan dominan dalam tata kelola TI Belanda selama lima belas tahun terakhir adalah regieorganisatie: sebuah pemisahan yang disengaja antara organisasi permintaan, yang memiliki hubungan dengan bisnis dan memutuskan apa yang diinginkan, dari organisasi pasokan, sering kali penyedia eksternal, yang membangun dan menjalankannya. Pemisahan ini memiliki keutamaan yang nyata, dan kami tidak menentangnya. Tetapi ia melembagakan persis jarak yang memberi makan pembalikan ke dalam. Sisi permintaan akhirnya mengukur dirinya berdasarkan pengelolaan pemasok, kontrak yang dipenuhi, tingkat layanan yang dilaporkan, rapat tata kelola yang diadakan, dan sisi pasokan berdasarkan penyampaian layanan sebagaimana ditentukan, keduanya merupakan aktivitas ke dalam, sementara pekerjaan sebenarnya dari pengguna berada di luar keduanya, hanya terjangkau melalui dokumen yang berpindah di antara mereka. Sebuah regieorganisatie yang tidak sengaja dihubungkan ke pekerjaan mengukur hubungan antara dua organisasi TI dan menyebutnya kinerja. Obat pada Bagian 8 berlaku dengan kekuatan khusus di sini: pekerjaan sebenarnya dari organisasi permintaan adalah membawa dunia luar ke dalam, dan jika ia mengukur dirinya berdasarkan tata kelola pemasok, ia telah diam-diam menjadi hal yang semestinya dicegahnya.

6.2 Satu dekade kajian publik

Negara Belanda telah menyimpan catatan publik yang luar biasa tentang TI yang menghadap ke dalam. Penyelidikan parlemen terhadap proyek-proyek TIK pemerintah (Tweede Kamer, 2014) menemukan pola proyek-proyek besar yang didorong oleh momentum dan logika internalnya sendiri, tidak cukup berpijak pada masalah yang semestinya mereka pecahkan atau pada orang-orang yang akan menggunakan hasilnya, dan merekomendasikan sebuah badan tetap untuk menguji proyek terhadap kenyataan sebelum dan selama pembangunan. Badan itu, yang kini bernama Adviescollege ICT-toetsing, ada justru karena inside view tidak mengoreksi dirinya sendiri: sebuah saluran luar yang ahli harus dibangun dan didanai, karena departemen yang dibiarkan dengan instrumennya sendiri tidak akan memperolehnya. Pelajaran ini dapat digeneralisasi melampaui pemerintahan. Alasan mengapa obat dalam makalah ini bersifat institusional, sebuah gerbang, sebuah sensus, sebuah ukuran, alih-alih seruan untuk peduli pada pengguna, adalah bahwa kepedulian bukanlah masukan yang langka; masukan yang langka adalah sebuah saluran yang membawa dunia luar ke dalam entah departemen menginginkannya atau tidak.

6.3 Hubungan layanan terkelola

Di pasar menengah Belanda, tempat kami di Nashua bekerja, sebagian besar organisasi sama sekali tidak menjalankan departemen TI internal yang besar; mereka mengandalkan penyedia layanan terkelola (managed-services provider). Ini mengubah bentuk risiko tetapi bukan hakikatnya. Seorang penyedia diukur berdasarkan tingkat layanan dan kontraknya, yang merupakan metrik ke dalam dari dunia penyedia, dan seorang penyedia yang hanya mengelola hal-hal itu saja dapat melaporkan hubungan yang sehat sementara staf kliennya memutari sistem. Disiplin ke luar yang terutang oleh seorang penyedia yang baik kepada kliennya sama dengan yang terutang oleh sebuah departemen internal kepada bisnisnya: mengukur penyelesaian tugas klien dan bukan hanya uptime penyedia, membaca workaround klien sebagai spesifikasi, dan menghitung bagian dari pekerjaannya sendiri yang merupakan failure demand. Seorang penyedia yang melakukan ini mengubah jarak hubungan itu dari sebuah beban menjadi sebuah keunggulan, karena ia melihat pekerjaan banyak klien dan dapat membawa outside view di antara mereka. Seorang penyedia yang tidak melakukannya menjadi sebuah departemen TI yang solipsistik pada satu tingkat jarak, dengan kontrak sebagai pengganti hati nurani.

7. Sebuah kasus bentukan

Kasus berikut ini bersifat bentukan, bukan hasil pengamatan. Ia ada untuk menunjukkan manifestasi dan model dalam satu latar; angka-angkanya bersifat ilustratif. Ia menggambarkan sebuah organisasi Belanda berukuran sedang dengan departemen TI internal berisi sekitar empat puluh orang yang melayani kira-kira seribu staf di seluruh operasional, penjualan, dan keuangan.

Pada instrumennya sendiri departemen mengalami tahun terbaiknya. Ketersediaan di seluruh sistem inti adalah 99.9 persen. Meja layanan menutup delapan puluh lima persen tiket dalam target, dan total volume naik dua belas persen, yang disajikan laporan triwulanan sebagai produktivitas yang meningkat. Konsolidasi platform multitahun berjalan sesuai rencana: tiga sistem lama dipensiunkan, segalanya berpindah ke satu suite tunggal. Survei kepuasan TI tahunan menghasilkan skor yang terhormat. Setiap slide berwarna hijau, dan kepemimpinan departemen, yang membaca instrumennya dengan setia, percaya bahwa ia sedang berkinerja baik.

Di balik setiap angka hijau terdapat kenyataan yang tak-hijau yang tidak dibawa instrumen. Kenaikan dua belas persen pada volume tiket sebagian besar adalah failure demand: rilis baru dari suite itu mengubah sebuah layar yang digunakan tim penjualan lima puluh kali sehari, dan kebingungan yang ditimbulkannya menghasilkan aliran tiket yang stabil, masing-masing ditutup dengan cepat dan baik menurut ukuran meja layanan sendiri, tak satu pun dari mereka menyentuh penyebabnya. Ketersediaan diukur per sistem, tetapi tugas order-to-cash kini melintasi tiga sistem dan dua serah-terima, dan waktu yang berlalu untuk tugas itu telah bertumbuh dari hitungan jam menjadi dua hari, sebuah angka yang tak ditampilkan dasbor mana pun karena tak ada dasbor yang mengukur tugas itu. Konsolidasi itu memensiunkan sebuah perkakas pelaporan lama yang peran sebenarnya, yang tak terdokumentasi, adalah sebuah ekspor malam hari yang menjadi sandaran rekonsiliasi akhir-bulan tim keuangan; keuangan telah membangunnya kembali sebagai sebuah spreadsheet yang dipelihara oleh satu analis, yang oleh departemen, ketika menyadarinya, dicatat sebagai shadow IT untuk dihapuskan. Survei kepuasan menghasilkan skor yang baik karena ia menanyakan apakah meja layanan sopan dan apakah sistem tersedia, dan bukan apakah ada orang yang dapat menyelesaikan pekerjaannya.

Departemen itu, menurut definisi makalah ini, bersifat solipsistik, dan hal yang mencolok adalah bahwa tak seorang pun di dalamnya mengerjakan pekerjaan yang buruk. Meja layanan benar-benar cepat dan santun. Para insinyur benar-benar menyelesaikan konsolidasi itu. Arsitekturnya benar-benar lebih bersih. Setiap orang mengoptimalkan metrik yang ada di hadapannya, dan setiap metrik menghadap ke dalam, sehingga jumlah dari pekerjaan yang kompeten dan beritikad baik adalah sebuah departemen yang telah memunggungi bisnis sambil percaya bahwa ia menghadapinya. Model pada Bagian 4 menamai keadaan itu dengan persis: throughput $T$ naik, rasio $\sigma$ meningkat, keluaran terukur $M$ naik seiring throughput sementara nilai yang direalisasikan $V$ turun seiring $\sigma$, dan dua instrumen yang tidak dimiliki departemen, failure demand sebagai bagian dari volume dan time-to-task, adalah persis dua instrumen yang akan menunjukkannya.

8. Mengarahkan lensa ke luar

Obatnya bukanlah lebih peduli. Orang-orang dalam kasus bentukan itu sudah peduli, dan kepedulian yang disalurkan melalui instrumen ke dalam menghasilkan pekerjaan ke dalam. Obatnya adalah membangun saluran-saluran yang membawa dunia luar ke dalam entah ada atau tidak orang yang ingat untuk melihat, dan mengubah apa yang diukur sehingga optimasi departemen itu sendiri menariknya menuju pekerjaan alih-alih menjauhinya. Lima langkah mengikuti dari model dan manifestasi-manifestasi itu.

Ukur tugasnya, bukan tiketnya. Tambahkan setidaknya satu ukuran hasil pada setiap ukuran ke dalam: time-to-task di samping time-to-resolve, penyelesaian tugas di samping ketersediaan, adopsi di samping fitur yang dirilis. Intinya bukan untuk membuang metrik ke dalam, yang berguna untuk menjalankan operasi, melainkan untuk menolak memberi mereka monopoli atas perhatian yang membuat kesenjangan pada Bagian 4 terbuka tanpa terlihat.

Pilah dan pantau failure demand. Klasifikasikan pekerjaan yang masuk sebagai value demand atau failure demand dan lacak rasio $\sigma$ dari waktu ke waktu. Ini adalah diagnostik termurah dalam makalah ini dan pembacaan paling langsung atas pembalikan ke dalam, karena ia mengukur seberapa banyak upaya departemen merupakan reaksi terhadap dirinya sendiri.

Baca shadow IT sebagai spesifikasi. Peliharalah sebuah sensus spreadsheet dan perkakas tak-resmi, dan perlakukan masing-masing sebagai pernyataan yang persis tentang di mana sistem resmi tidak cocok dengan pekerjaan. Workaround adalah cara bisnis menuliskan kebutuhan dalam satu-satunya bahasa yang tersisa baginya; sebuah departemen yang memberantasnya sedang menghancurkan riset terbaiknya sendiri.

Tempatkan seorang pengguna di jalur sebelum para sponsor. Ubahlah gerbang tata kelola sehingga sebuah gagasan bertemu pengguna nyata yang mengerjakan pekerjaan nyata lebih awal, selagi mematikannya murah, alih-alih setelah ia menaiki hierarki internal dan menumpuk sponsor. Inilah perbaikan struktural untuk ruang gema: ia menyisipkan sebuah saluran luar di hulu saluran-saluran internal.

Pergilah dan amati pekerjaannya. Sebelum konsolidasi atau penonaktifan apa pun, kirimlah seseorang untuk mengamati kerja tingkat dasar yang tidak dimodelkan abstraksi, dan untuk menemukan rekonsiliasi manual serta spreadsheet yang menanggung beban. Perlakukan apa yang mereka temukan sebagai spesifikasi tentang apa yang tidak boleh dirusak platform baru. Inilah perbaikan struktural untuk keterputusan abstraksi, dan ia bersifat etnografis sebelum bersifat arsitektural.

Tak satu pun dari langkah-langkah ini mahal, dan itulah intinya. Solipsisme organisasi tidak disembuhkan oleh sebuah anggaran atau sebuah reorganisasi; ia disembuhkan oleh segelintir saluran luar yang sengaja dibangun dan dijaga tetap terbuka, karena kecenderungan alami dari sebuah kelompok yang terisolasi dan diukur ke dalam adalah menutupnya.

9. Keberatan dan tanggapan

Metrik ke dalam itu penting; Anda tidak dapat menjalankan sebuah operasi tanpanya. Setuju, dan makalah ini tidak mengatakan sebaliknya. Ketersediaan dan waktu penyelesaian diperlukan untuk menjalankan layanan. Klaimnya lebih sempit dan lebih tajam: keduanya tidak memadai, keduanya menggambarkan dunia departemen dan bukan dunia pengguna, dan ketika keduanya menjadi satu-satunya instrumen di dinding, keduanya membiarkan kesenjangan terbuka tanpa terlihat. Obatnya adalah penambahan, bukan penggantian.

Pengguna tidak tahu apa yang mereka inginkan, jadi pemusatan pada pengguna adalah jalan menuju kekacauan. Tradisi jobs-to-be-done menjawab ini dengan persis: pengguna lemah dalam menentukan solusi dan sangat baik dalam memperlihatkan pekerjaannya. Instruksinya bukan meminta pengguna untuk merancang sistem melainkan mengamati pekerjaannya, membaca workaround, dan mengukur hasilnya, yang tak satu pun menuntut pengguna mengetahui jawabannya, hanya diamati saat mengerjakan tugas.

Ini hanya desain berpusat pada pengguna dengan label baru. Sebagian, memang sengaja. Kontribusinya bukan sebuah metode baru melainkan sebuah diagnosis tentang mengapa sebuah departemen yang telah dibekali metode-metode itu tetap berpaling ke dalam, yakni bahwa pengukuran dan tata kelolanya sama-sama menghadap ke dalam dan saling memperkuat, serta sebuah model kecil tentang bagaimana hal itu menghasilkan kesenjangan yang tak terlihat dari dalam. Label itu menamai moda kegagalan sehingga sebuah departemen dapat mengenalinya pada dirinya sendiri.

Sebuah penyedia layanan terkelola secara struktural berada di luar bisnis; ini tidak berlaku. Justru berlaku dengan lebih kuat, bukan lebih lemah. Jarak adalah kondisi yang memberi makan pembalikan ke dalam, dan seorang penyedia yang diukur berdasarkan kontraknya sama mampunya terjerumus ke solipsisme seperti departemen internal mana pun, sebagaimana diargumentasikan Bagian 6. Keunggulan penyedia adalah bahwa ia melihat banyak klien dan dapat membawa outside view di antara mereka, tetapi hanya jika ia memilih untuk mengukur pekerjaan klien alih-alih tingkat layanannya sendiri.

10. Keterbatasan dan agenda penelitian

Ini adalah analisis yang ditujukan bagi praktisi, dan keterbatasannya perlu dinyatakan. Model pada Bagian 4 adalah sebuah sketsa: kuantitasnya didefinisikan cukup jelas untuk diukur tetapi bentuk-bentuk fungsionalnya bersifat ilustratif, dipilih untuk membuat mekanismenya terlihat alih-alih diestimasi dari data. Keempat manifestasi itu adalah sebuah tipologi, berguna jika ia membantu sebuah departemen menemukan moda kegagalannya, tetapi bukan sebuah partisi yang terbukti menyeluruh. Pembacaan atas Belanda bersifat interpretatif. Kasus bentukan itu memang bentukan.

Meski demikian, klaim-klaim itu dapat diuji, dan indikator ke luar adalah instrumen untuk mengujinya. Empat studi akan menuntaskannya. Pertama, ukur rasio solipsisme $\sigma$ di sekumpulan departemen dan korelasikan dengan ukuran independen atas nilai yang direalisasikan bisnis; model memprediksi sebuah hubungan negatif yang tidak ditunjukkan metrik ke dalam. Kedua, lacak $\sigma$ dan metrik ke dalam sepanjang suatu periode tekanan pada metrik ke dalam; model memprediksi $\sigma$ naik seiring angka-angka ke dalam membaik. Ketiga, ukur time-to-task bersama time-to-resolve di sebuah layanan nyata dan ukur kesenjangan di antara keduanya. Keempat, jalankan perubahan tata kelola, seorang pengguna di jalur sebelum para sponsor, sebagai sebuah intervensi terkendali dan ukur tingkat kegagalan peluncuran terhadap gerbang saat ini. Setiap studi hanya membutuhkan ukuran yang sudah disebut makalah ini, dan masing-masing akan menggerakkan argumen dari analisis menuju bukti.

11. Kesimpulan

Sebuah departemen TI berpaling ke dalam bukan karena ketidakcakapan atau ketidakpedulian melainkan melalui operasi biasa berupa diukur berdasarkan aktivitasnya sendiri, terisolasi dari pekerjaan oleh lapisan tiket dan kontrak, dan diberi imbalan oleh hierarki yang membaca instrumen ke dalam yang sama seperti yang dibacanya. Hasilnya adalah sebuah departemen yang menganggap sistem, metrik, peta jalan, dan arsitekturnya sendiri sebagai pusat perusahaan dan menganggap pengguna sebagai inferensi yang ditariknya dari tiket, sebuah versi organisasional dari keyakinan bahwa hanya pikiran sendirilah yang pasti ada. Kami telah menamai empat manifestasi, ilusi sentralitas, ruang gema internal, keterputusan abstraksi, dan lensa ke dalam, dan menunjukkan dengan sebuah model kecil bagaimana failure demand memungkinkan keluaran terukur departemen naik sementara nilai yang direalisasikan bisnis menurun, sehingga dasbor tampak paling sehat justru di tempat layanan paling buruk.

Obatnya bukan seruan melainkan perpipaan: segelintir saluran luar yang sengaja dibangun dan dijaga tetap terbuka, karena kecenderungan alami dari sebuah kelompok yang terisolasi dan diukur ke dalam adalah membiarkannya menutup. Ukur tugasnya dan bukan hanya tiketnya. Pilah dan pantau failure demand. Baca shadow IT sebagai sebuah spesifikasi. Tempatkan seorang pengguna di jalur sebelum para sponsor. Pergilah dan amati pekerjaannya. Masing-masing murah, masing-masing membawa sepotong dunia luar ke dalam, dan bersama-sama mereka membalik kembali lensa itu, sehingga sebuah departemen mengukur dirinya berdasarkan apakah bisnis yang dilayaninya dapat menyelesaikan pekerjaannya, yang merupakan satu-satunya ukuran yang pernah nyata.

Lampiran A. Mengukur kesenjangan solipsisme

Kesenjangan pada Bagian 4 dapat didekati dari data yang sudah dimiliki sebagian besar operasi layanan, ditambah dua ukuran yang biasanya tidak mereka miliki. Semuanya dapat dikumpulkan secara triwulanan tanpa survei.

Bagian failure demand $\sigma$. Untuk sampel representatif dari item yang telah ditutup, klasifikasikan masing-masing sebagai value demand (sebuah kebutuhan baru yang sejati) atau failure demand (pekerjaan yang disebabkan oleh kegagalan sebelumnya untuk melakukan atau untuk melakukan dengan benar), melalui sebuah aturan pengodean singkat yang diterapkan saat penutupan atau pada sampel retrospektif. Bagian failure demand itu adalah $\sigma$. Jebakan: pengodean saat penutupan oleh agen yang sama yang menutup item itu meremehkannya; gunakan sampel yang independen.

Kecocokan $q$. Dekati kecocokan dengan komplemen dari tingkat buka-ulang-dan-kerja-ulang: fraksi item value demand yang diselesaikan tanpa item terkait berikutnya dalam suatu jendela yang ditetapkan. Jebakan: jendela yang pendek menyanjung $q$; tetapkan sesuai siklus pengguna sendiri, bukan siklus meja layanan.

Time-to-task. Untuk sekumpulan kecil perjalanan pengguna yang representatif, ukur waktu yang berlalu untuk keseluruhan perjalanan, dari saat pengguna membutuhkan hasilnya hingga saat mereka memperolehnya, melintasi setiap sistem dan serah-terima, terlepas dari batas-batas tiket. Jebakan: mengukur dari tiket pertama hingga penutupan terakhir melewatkan bagian-bagian tugas yang tidak pernah menjadi tiket, yang sering kali merupakan yang terpanjang.

Kesenjangan itu. Dengan $M$ adalah total item yang diproses dan $V = M(1-\sigma)q$, kesenjangan solipsisme adalah $G = M - V$. Dilaporkan sebagai sebuah rasio $G/M = 1-(1-\sigma)q$, ia dapat dibandingkan antar-departemen dan dari waktu ke waktu, dan ia naik ketika failure demand atau ketidakcocokan naik, yang merupakan dua hal yang disembunyikan metrik ke dalam.

Lampiran B. Daftar periksa diagnostik

Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dikelompokkan berdasarkan manifestasi. Sebuah jawaban ya adalah gejala, bukan vonis; beberapa jawaban ya dalam satu kelompok menemukan lokasi moda kegagalan, dan uji ke luar pada kolom terakhir adalah pengukuran yang akan memastikan atau menampiknya. Daftar periksa ini sengaja dapat dijawab dalam satu sore, karena sebuah diagnosis yang membutuhkan sebuah proyek tidak akan dijalankan.

Referensi

Beer, S. (1979). The heart of enterprise. John Wiley & Sons. ISBN 978-0-471-27599-1.

Brynjolfsson, E. (1993). The productivity paradox of information technology. Communications of the ACM, 36(12), 66–77. https://doi.org/10.1145/163298.163309

Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Know your customers’ “jobs to be done.” Harvard Business Review, 94(9), 54–62. https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

Ciborra, C. (2002). The labyrinths of information: Challenging the wisdom of systems. Oxford University Press. ISBN 978-0-19-924152-7.

Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS Quarterly, 13(3), 319–340. https://doi.org/10.2307/249008

DeLone, W. H., & McLean, E. R. (2003). The DeLone and McLean model of information systems success: A ten-year update. Journal of Management Information Systems, 19(4), 9–30. https://doi.org/10.1080/07421222.2003.11045748

Haag, S., & Eckhardt, A. (2017). Shadow IT. Business & Information Systems Engineering, 59(6), 469–473. https://doi.org/10.1007/s12599-017-0497-x

Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1999). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, 38(2&3), 472–484. https://doi.org/10.1147/sj.382.0472

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.

Keen, P. G. W. (1981). Information systems and organizational change. Communications of the ACM, 24(1), 24–33. https://doi.org/10.1145/358527.358543

Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives’ decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56–63. https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions

Markus, M. L. (1983). Power, politics, and MIS implementation. Communications of the ACM, 26(6), 430–444. https://doi.org/10.1145/358141.358148

Norman, D. A. (2013). The design of everyday things (Revised and expanded ed.). Basic Books. ISBN 978-0-465-05065-9.

Orlikowski, W. J. (2000). Using technology and constituting structures: A practice lens for studying technology in organizations. Organization Science, 11(4), 404–428. https://doi.org/10.1287/orsc.11.4.404.14600

Seddon, J. (2008). Systems thinking in the public sector: The failure of the reform regime and a manifesto for a better way. Triarchy Press.

Suchman, L. A. (1987). Plans and situated actions: The problem of human–machine communication. Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-33739-7.

Tweede Kamer der Staten-Generaal (2014). Naar grip op ICT: Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid. Eindrapport van de Tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid (Commissie Elias). Kamerstukken II 2014/15, 33 326, nr. 5. https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-33326-5.html

Ulwick, A. W. (2005). What customers want: Using outcome-driven innovation to create breakthrough products and services. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-140867-7.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17. https://doi.org/10.1509/jmkg.68.1.1.24036

von Hippel, E. (1986). Lead users: A source of novel product concepts. Management Science, 32(7), 791–805. https://doi.org/10.1287/mnsc.32.7.791

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications. ISBN 978-0-8039-7177-6.