1. परिचय

किसी आईटी विभाग से पूछिए कि वह कैसा चल रहा है और वह अपनी ही भाषा में उत्तर देगा: उपलब्धता तीन नाइन्स पर, सेवा डेस्क अपने लक्ष्यों के भीतर, माइग्रेशन योजना के अनुसार, ऑडिट उत्तीर्ण, रोडमैप सही राह पर। जिन लोगों की सेवा के लिए विभाग मौजूद है उनसे पूछिए कि आईटी कैसा चल रहा है और उत्तर पूरी तरह एक अलग ही भाषा में होगा: जो चीज़ उन्हें चाहिए थी उसमें एक सप्ताह लग गया, नए पोर्टल में पुराने की तुलना में एक कदम अधिक है, जिस रिपोर्ट के सहारे वे काम करते हैं वह एक स्प्रेडशीट है जिसे वे सिस्टम के बाहर रखते हैं, और कुछ भी करवाने का सबसे तेज़ तरीका है किसी को जानना। दोनों उत्तर एक साथ सच हो सकते हैं, और जब वे होते हैं, तब विभाग में वह स्थिति होती है जिसे यह शोध-पत्र नाम देता है और जिसकी संरचना का विश्लेषण करता है: वह अंतर्मुखी हो गया है, और उसने अपने ही संसार को ही पूरा संसार मान लिया है।

हम सॉलिप्सिज़्म शब्द जानबूझकर उधार लेते हैं। दर्शनशास्त्र में यह वह स्थिति है कि केवल अपने ही मन का अस्तित्व निश्चित है और बाकी सब कुछ एक ऐसा अनुमान है जो ग़लत हो सकता है। कोई संगठन शब्दशः इस मान्यता को नहीं रख सकता, पर वह ऐसा व्यवहार कर सकता है मानो रखता हो। एक आईटी विभाग तब सॉलिप्सिज़्म की तरह व्यवहार करता है जब उसकी अपनी कृतियाँ—वे सिस्टम जिन्हें वह चलाता है, वे मेट्रिक्स जिन्हें वह बनाए रखता है, वह रोडमैप जिसकी वह रक्षा करता है, वह आर्किटेक्चर जिसकी ओर वह बढ़ रहा है—वही चीज़ें बन जाती हैं जिन्हें वह वास्तविक मानता है, और उपयोगकर्ता, काम और परिणाम एक ऐसा अनुमान बन जाते हैं जिसे वह अपने ही उपकरणों से, अधिकतर टिकटों से, निकालता है। यह अनुमान क्षतिपूर्ण है, और विभाग को इस क्षति का पता नहीं चलता, क्योंकि उपकरण लगातार हरा दिखाते रहते हैं। यह मूर्खता नहीं है और शायद ही कभी दुर्भावना। यह किसी भी ऐसे समूह का स्वाभाविक बहाव है जिसे उसकी अपनी गतिविधि पर मापा जाता है, जिसे टिकटों और अकाउंट मैनेजरों की एक परत उन लोगों से अलग रखती है जिनकी वह सेवा करता है, और जिसे एक ऐसा पदानुक्रम पुरस्कृत करता है जो वही अंतर्मुखी आँकड़े देखता है जो वह स्वयं देखता है।

यह प्रतिमान आईटी तक सीमित नहीं है। यह सामान्य रूप से संगठनों की एक मान्यता-प्राप्त विफलता है, जिसे कभी-कभी कॉर्पोरेट सॉलिप्सिज़्म कहा जाता है: एक ऐसी कंपनी जो यूँ व्यवहार करती है मानो उसका ब्रांड, उसके मेट्रिक्स और उसके आंतरिक लक्ष्य उसके ग्राहकों के जीवन का केंद्र हों, जबकि वह अपनी दीवारों के बाहर के लोगों और यथार्थों से कट चुकी होती है। वह मार्केटिंग अभियान जो बोर्ड को आनंदित करता है और बाज़ार में दम तोड़ देता है, वह पुनर्गठन जो संगठन-चार्ट को अनुकूलित करता है पर काम को नहीं, किसी अमूर्तन पर उच्च-स्तरीय नियंत्रण का वह जुनून जबकि वह ज़मीनी श्रम जो व्यवसाय को चलाता रहता है अनदेखा रह जाता है—ये सब एक ही अंतर्मुखी मोड़ हैं। यह शोध-पत्र उस प्रतिमान को आईटी विभाग पर रूपांतरित करता है, जहाँ इसके अपने विशिष्ट रूप हैं, आत्म-प्रवंचना के अपने उपकरण हैं, और, हम तर्क देंगे, इसका अपना उपचार भी है।

यह योगदान एक शब्दावली और एक छोटा मॉडल है, कोई नया सिद्धांत नहीं। शब्दावली चार अभिव्यक्तियाँ हैं (खंड 3), जिनमें से प्रत्येक किसी कॉर्पोरेट मूल रूप का आईटी-रूप है। मॉडल (खंड 4) व्यवसाय द्वारा प्राप्त किए गए मूल्य को विभाग द्वारा गिने जाने वाले काम से अलग करता है, और वह तंत्र—विफलता-मांग—दिखाता है जिसके द्वारा ये दोनों विपरीत दिशाओं में जा सकते हैं, जिससे विभाग डैशबोर्डों पर ठीक वहीं सबसे स्वस्थ दिखता है जहाँ वह सबसे बुरी सेवा दे रहा होता है। मॉडल से हम पूर्व-चेतावनी संकेतकों का एक समूह और उनके बहिर्मुखी प्रतिस्थापन पढ़ते हैं (खंड 5)। अतः शोध-पत्र जो प्रश्न पूछता है वह है: एक आईटी विभाग अपने ही उपकरणों को उस व्यवसाय के लिए भूलवश कैसे मान बैठता है जिसकी वह सेवा करता है, वह यह कैसे पहचान सकता है, और वह लेंस को फिर से बाहर की ओर कैसे मोड़ता है?

यह शोध-पत्र डच परिदृश्य के लिए लिखा गया है, जो इस प्रतिमान को असामान्य स्पष्टता के साथ दिखाता है (खंड 6)। पिछले पंद्रह वर्षों में डच आईटी गवर्नेंस का संगठनकारी विचार—regieorganisatie, जो एक मांग संगठन को एक आपूर्ति करने वाले संगठन से अलग करता है—विभाग और काम के बीच ठीक उसी दूरी को संस्थागत बना देता है जो अंतर्मुखी मोड़ को पोषित करती है; और सार्वजनिक समीक्षाओं का एक दशक, संसदीय आईसीटी जाँच से लेकर उसके बाद आए स्थायी समीक्षा निकाय तक, काफ़ी हद तक ऐसे सार्वजनिक आईटी परियोजनाओं का अभिलेख है जिन्होंने नागरिक के बजाय अपने ही तर्क की सेवा की। खंड 7 एक काल्पनिक रूप से रचे गए प्रकरण का अनुसरण करता है। खंड 8 से 11 उपचार देते हैं, आपत्तियों का उत्तर देते हैं, सीमाएँ बताते हैं और निष्कर्ष निकालते हैं।

2. पृष्ठभूमि और संबंधित कार्य

2.1 एक संगठनात्मक रूपक के रूप में सॉलिप्सिज़्म

संगठन अपने बाहरी जगत से संपर्क खो देते हैं, यह अनेक नामों के अंतर्गत एक पुराना प्रेक्षण है। Janis (1972) ने groupthink का वर्णन किया—किसी संगठित समूह की वह प्रवृत्ति कि वह यथार्थ-परीक्षण की क़ीमत पर अपनी ही एकरूपता को बनाए रखने वाले मत पर अभिसरण कर जाए। Beer (1979) ने प्रबंधन की एक समूची साइबरनेटिक्स इस सिद्धांत पर खड़ी की कि कोई संगठन तभी व्यवहार्य है जब संसार का उसका आंतरिक मॉडल उन माध्यमों द्वारा सुधारा जाता रहे जो बाहरी जगत को भीतर लाते हैं, और वह तब विफल होता है जब वे माध्यम क्षीण हो जाते हैं; उनका यह कथन कि किसी तंत्र का प्रयोजन वह है जो वह करता है, न कि वह जो वह कहता है कि वह करता है, वही नैदानिक कसौटी है जिसे यह शोध-पत्र डैशबोर्डों पर लागू करता है। Weick (1995) ने दिखाया कि संगठन किस प्रकार उस परिवेश का अधिनियमन करते हैं जिसे वे फिर दिया-हुआ मान लेते हैं, जिससे कोई अंतर्मुखी इकाई केवल अपने संसार को ग़लत नहीं पढ़ती बल्कि उन पाठों को आंशिक रूप से गढ़ती भी है। इन लेखकों में से किसी ने आईटी विभागों के बारे में नहीं लिखा, पर प्रत्येक ने उस तंत्र का वर्णन किया जिसके द्वारा कोई समूह चीज़ों के अपने ही विवरण के भीतर रहने लगता है।

2.2 अंदरूनी दृष्टिकोण और बाहरी दृष्टिकोण

इस संज्ञानात्मक त्रुटि का सबसे सटीक वर्णन Kahneman और Lovallo का है। अंदरूनी दृष्टिकोण किसी परियोजना का पूर्वानुमान स्वयं परियोजना के विवरणों से लगाता है—योजना, टीम, गैंट चार्ट; बाहरी दृष्टिकोण उसका पूर्वानुमान समान परियोजनाओं के अभिलेख से लगाता है, जिनमें से अधिकांश देर से चलीं (Lovallo & Kahneman, 2003)। अंदरूनी दृष्टिकोण अधिक कठोर प्रतीत होता है क्योंकि वह उसी से बना होता है जो योजनाकार देख सकता है, और वह विश्वसनीय रूप से ग़लत होता है, क्योंकि जो योजनाकार देख सकता है वह विभाग की अपनी ही मशीनरी है, न कि संसार की आधार-दर। जो आईटी विभाग अंदरूनी दृष्टिकोण से योजना बनाता है, मापता है और रिपोर्ट करता है वह ठीक तकनीकी अर्थ में सॉलिप्सिज़्मी है: वह अपनी ही अंतर्वस्तुओं से तर्क करता है और बाहरी जगत को एक अनुमान मानता है। जो उपचार लेखक प्रस्तावित करते हैं—बाहरी अभिलेख पर आधार टिकाना—वही उपचार यह शोध-पत्र मेट्रिक्स के लिए प्रस्तावित करता है।

2.3 मूल्य जैसा उपयोगकर्ता उसे अनुभव करता है

एक समानांतर साहित्य इस पर बल देता है कि मूल्य किसी प्रदाता द्वारा रचकर भेजा नहीं जाता, बल्कि उपयोगकर्ता द्वारा उपयोग में वास्तविक रूप से प्राप्त किया जाता है। सेवा-प्रधान तर्क (Vargo & Lusch, 2004) इस बात को सामान्य रूप से रखता है: प्रदाता केवल एक मूल्य-प्रस्ताव ही दे सकता है, और मूल्य का सह-सृजन तथा निर्धारण लाभार्थी द्वारा उसके अपने संदर्भ में होता है। jobs-to-be-done परंपरा इसे व्यावहारिक बनाती है: लोग कोई उत्पाद नहीं चाहते, वे उसे अपने जीवन में उत्पन्न होने वाले किसी काम पर प्रगति करने के लिए नियुक्त करते हैं, और विश्लेषण की इकाई वह काम है, उत्पाद नहीं (Christensen et al., 2016; Ulwick, 2005)। Von Hippel (1986) ने दिखाया कि किसी आवश्यकता के अग्रणी छोर पर मौजूद उपयोगकर्ता अक्सर इस बात का प्रदाता की अपनी योजना से बेहतर स्रोत होते हैं कि क्या बनाया जाए। Norman (2013) की डिज़ाइन परंपरा उपयोग के पक्ष से यही कहती है: किसी सिस्टम को उपयोगकर्ता के लक्ष्यों और उसके कार्य की संरचना के इर्द-गिर्द आकार दिया जाना चाहिए, और प्रदाता के अपने स्व-मॉडल के इर्द-गिर्द आकार दिया गया सिस्टम कुछ अनुपयोगी बनाने का मानक तरीका है। एक साथ पढ़े जाने पर, ये कहते हैं कि किसी आईटी विभाग का निर्गत सिस्टम नहीं बल्कि वह काम है जो वे सिस्टम लोगों को करने देते हैं, और यह कि विभाग उस निर्गत को अंदर से नहीं देख सकता।

2.4 योजना और वास्तविक काम के बीच का अंतर

अंत में, सूचना प्रणालियों की एक परंपरा ने बारंबार यह प्रलेखित किया है कि औपचारिक सिस्टम और वास्तविक काम अलग-अलग दिशाओं में चले जाते हैं, और यह विचलन ही वह स्थान है जहाँ मूल्य जीता या मरता है। Suchman (1987) ने दिखाया कि मानवीय क्रिया परिस्थितिजन्य होती है, क्षण की विशिष्टताओं के अनुसार तात्कालिक रूप से गढ़ी जाती है, और उन योजनाओं द्वारा केवल ढीले-ढाले ढंग से शासित होती है जिन्हें उसे निर्देशित करना चाहिए, जिससे योजना से बना कोई सिस्टम काम से बेमेल हो जाता है। Ciborra (2002) ने वर्णन किया कि वास्तविक सूचना प्रणालियाँ अपने डिज़ाइनरों के अभिप्रायों से किस प्रकार drift करती हैं क्योंकि लोग उन्हें जुगाड़ और वैकल्पिक उपायों के ज़रिए चलाकर काम-लायक बनाते हैं, और तर्क दिया कि वैकल्पिक उपाय बेमेल के बारे में आँकड़ा है, अवज्ञा नहीं। Markus (1983) और Keen (1981) ने दिखाया कि किसी सिस्टम के प्रति उपयोगकर्ता का प्रतिरोध प्रायः इस बात की एक तर्कसंगत प्रतिक्रिया होती है कि सिस्टम श्रम और शक्ति का पुनर्वितरण कैसे करता है, और इसलिए वह जीतकर पार की जाने वाली बाधा के बजाय पढ़े जाने योग्य एक संकेत है। Orlikowski (2000) ने प्रौद्योगिकी को कृति में निहित वस्तु के बजाय उपयोग में गठित होने वाली किसी चीज़ के रूप में पुनर्परिभाषित किया। साझा निष्कर्ष यह है कि किसी आईटी सिस्टम का ज़मीनी सत्य उसका उपयोग करने वाले लोगों के हाथों में होता है, जो ठीक वही स्थान है जहाँ एक सॉलिप्सिज़्मी विभाग नहीं देखता। इससे उत्पन्न होने वाले शैडो सिस्टम—स्प्रेडशीट और अस्वीकृत उपकरण—अपने आप में अध्ययन का क्षेत्र बन चुके हैं (Haag & Eckhardt, 2017); हम उन्हें खंड 3 में बेमेल के बारे में व्यवसाय द्वारा भेजे गए सबसे स्पष्ट संदेश के रूप में पढ़ते हैं, और उस संदेश के रूप में जिसे सबसे अधिक बार ग़लत सुना जाता है।

3. चार अभिव्यक्तियाँ

हम उन चार रूपों को नाम देते हैं जो अंतर्मुखी मोड़ किसी आईटी विभाग में धारण करता है। वे आपस में अतिव्यापी होते हैं और एक-दूसरे को सुदृढ़ करते हैं, पर प्रत्येक का एक विशिष्ट संकेत होता है, और उन्हें अलग-अलग नाम देने से विभाग यह पता लगा पाता है कि उसमें कौन-सा है। तालिका 1 प्रत्येक को उसके कॉर्पोरेट मूल रूप और उसके ज़मीनी-स्तर के चिह्न के साथ रखती है।

3.1 केंद्रीयता का भ्रम

पहली अभिव्यक्ति यह मान्यता है कि व्यवसाय आईटी के बारे में लगभग उतना ही सोचता है जितना आईटी स्वयं अपने बारे में सोचता है। विभाग की अपनी नज़र में एक ब्रांड होता है: एक नाम, एक पोर्टल, एक सेवा सूची, दीवार पर टँगे मूल्यों का एक समूह, एक रोडमैप जिस पर उसे गर्व है। वह कल्पना करता है कि उपयोगकर्ता ध्यान और इरादे के साथ पोर्टल पर आता है, घोषणा पढ़ता है, नई सुविधा की सराहना करता है, इस बात की परवाह करता है कि यह कौन-सा रिलीज़ है। उपयोगकर्ता इनमें से कुछ नहीं करता। उपयोगकर्ता किसी ऐसे दिन के बीचोंबीच होता है जो किसी बिक्री को पूरा करने, किसी रोगी का उपचार करने, किसी खेप की बुकिंग करने या किसी कक्षा को पढ़ाने के बारे में है, और सिस्टम एक ऐसी चीज़ है जिससे उसे उस काम को आगे बढ़ाने के लिए गुज़रना पड़ता है, आदर्श रूप से बिना ध्यान दिए। आईटी के साथ उसका संपर्क संक्षिप्त, साधनपरक और अनिच्छुक होता है, उन दर्जनों उपकरणों में से एक जो उसके ध्यान के एक टुकड़े के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं, और वह जो भाव उसमें लाता है वह अच्छे से अच्छे तटस्थ और बुरे से बुरे किसी व्यवधान की झुँझलाहट होता है।

यह भ्रम महँगा है क्योंकि यह ग़लत लक्ष्य निर्धारित करता है। जो विभाग यह मानता है कि वह उपयोगकर्ता के मन में जगह घेरता है, वह सहभागिता के लिए निर्माण करता है: समाचार वाले पोर्टल, सबके लिए डैशबोर्ड, अन्वेषण को आमंत्रित करती सुविधाएँ, स्वयं की घोषणा करती सूचनाएँ। जो विभाग यह समझता है कि वह एक अनिच्छुक क्षण भर घेरता है, वह लोप हो जाने के लिए निर्माण करता है: न्यूनतम कदम, सबसे मज़बूत डिफ़ॉल्ट, वह सिस्टम जो बिना पूछे ही स्पष्ट काम कर देता है और फिर रास्ते से हट जाता है। ये दोनों विपरीत चीज़ें बनाते हैं, और केवल दूसरा ही उस उपयोगकर्ता की सेवा करता है जिसका ध्यान कहीं और है। केंद्रीयता का भ्रम ही वह कारण है कि इतने सारे आंतरिक उपकरण गंतव्यों के रूप में डिज़ाइन किए जाते हैं जबकि उन्हें प्रवेशद्वारों के रूप में डिज़ाइन किया जाना चाहिए।

3.2 आंतरिक प्रतिध्वनि कक्ष

दूसरी अभिव्यक्ति वह गवर्नेंस है जो काम की सेवा करने वाली चीज़ के बजाय विभाग को प्रसन्न करने वाली चीज़ का चयन करती है। कोई विचार—एक नया प्लेटफ़ॉर्म, एक मानक, एक स्व-सेवा पोर्टल, समर्थन का कोई पुनर्गठन—आईटी के भीतर जन्म लेता है और उसे आंतरिक निकायों की एक कठिन कतार से पार होना पड़ता है: एक आर्किटेक्चर बोर्ड, एक चेंज एडवाइज़री बोर्ड, एक संचालन समिति, CIO की स्टाफ़ बैठक। प्रत्येक निकाय उस विचार को आंतरिक कसौटियों पर परखता है—सुघड़ता, मानकीकरण, वेंडर रणनीति, लागत आवंटन, नियंत्रण—और जो विचार उन कसौटियों की चापलूसी करता है वह पार हो जाता है, और ऊपर चढ़ते-चढ़ते प्रायोजक बटोरता जाता है। जब तक वह व्यवसाय तक पहुँचता है तब तक वह महीनों से उन लोगों की पसंद के विरुद्ध परिष्कृत हो चुका होता है जो उसका कभी उपयोग नहीं करेंगे, और वह काम से पहली बार लॉन्च पर टकराता है, जहाँ वह विफल हो जाता है—इसलिए नहीं कि इंजीनियरिंग ख़राब थी बल्कि इसलिए कि उसके रास्ते पर कभी कोई बाहरी माध्यम था ही नहीं। वह पोर्टल जिसे किसी ने नहीं माँगा, वह स्व-सेवा उपकरण जो जितनी कॉलें विक्षेपित करता है उससे अधिक उत्पन्न करता है, वह माइग्रेशन जिसने एक आईटी समस्या सुलझाई और एक व्यावसायिक समस्या पैदा कर दी—ये सब एक ऐसी समीक्षा प्रक्रिया के उत्पाद हैं जिसमें बाहरी जगत की ओर कोई खिड़की नहीं है।

प्रतिध्वनि कक्ष उस सुर-बेसुरे अभियान का आईटी-रूप है जो बोर्डरूम को आनंदित करता है और बाज़ार में दम तोड़ देता है। इसकी पहचान यह है कि विफलता आश्चर्यजनक होती है। जिस विभाग के विचार काम के विरुद्ध परखे जाते हैं वह अपेक्षा करता है कि कुछ विफल होंगे और सस्ते में सीख जाता है; जिस विभाग के विचार स्वयं के विरुद्ध परखे जाते हैं वह बार-बार चकित होता है, क्योंकि जिस किसी से भी उसने परामर्श किया वह सहमत था। उपाय बेहतर बोर्ड नहीं बल्कि एक भिन्न द्वार है: किसी विचार को आंतरिक प्रायोजक बटोरने से पहले एक वास्तविक काम करते हुए एक वास्तविक उपयोगकर्ता से मिलना चाहिए, बाद में नहीं, ताकि बाहरी जगत उसे तब मार सके जब उसे मारना अभी भी सस्ता है।

3.3 अमूर्तन वियोग

तीसरी अभिव्यक्ति वह ध्यान है जो नेतृत्व ज़मीनी-स्तर के उस श्रम की तुलना में उच्च-स्तरीय नियंत्रण और अमूर्तन पर देता है जो उद्यम को चलाता रहता है। वरिष्ठ बातचीत लक्ष्य आर्किटेक्चर, एकल सत्य स्रोत, प्लेटफ़ॉर्म, क्लाउड अवस्था, डेटा रणनीति, सिंगल पेन ऑफ़ ग्लास के बारे में होती है—ऐसे अमूर्तन जो ठीक इसलिए आकर्षक हैं क्योंकि वे नीचे की अव्यवस्था के संपर्क के बिना ऊपर से नियंत्रण का वादा करते हैं। इसी बीच उद्यम वास्तव में एक ऐसे आधार पर चलता है जिसका अमूर्तन मॉडल नहीं बनाता: वह रात-भर चलने वाला बैच जिसे एक व्यक्ति समझता है, वह मिलान जो कोई हर महीने हाथ से करता है, वह एकीकरण जो एक अनुसूचित एक्सपोर्ट के सहारे टिका रहता है, यह सामूहिक ज्ञान कि जब दो सिस्टम असहमत हों तो किस पर भरोसा किया जाए। यह श्रम शीर्ष से अदृश्य होता है क्योंकि वह आर्किटेक्चर आरेख में प्रकट नहीं होता, और अमूर्तन की पकड़ में फँसा विभाग आरेख को ही भू-भाग मान लेता है।

यह वियोग ठीक उन्हीं क्षणों में ख़तरनाक होता है जब अमूर्तन से मदद मिलनी चाहिए। आरेख से नियोजित एकल प्लेटफ़ॉर्म पर समेकन बहुत देर से यह पता लगाता है कि विघटित किया गया सिस्टम एक ऐसे ढंग से भार-वाहक था जिसे किसी आरेख ने नहीं दिखाया, क्योंकि उसकी असली भूमिका एक वैकल्पिक उपाय में बसी हुई थी। मानचित्र ने उस पुल को छोड़ दिया जिसका यातायात वास्तव में उपयोग कर रहा था। एक अनुशासन के रूप में एंटरप्राइज़ आर्किटेक्चर समस्या नहीं है; समस्या एक अंतर्मुखी क्रिया के रूप में अभ्यास किया गया आर्किटेक्चर है, जो उस सिस्टम की खोज करने के बजाय जिसे विभाग वास्तव में चलाता है, उस सिस्टम का चित्र बनाता है जिसे वह चलाना चाहता है। उपचार आर्किटेक्चर-संबंधी होने से पहले नृवंशविज्ञानपरक है: जाइए और काम को देखिए, हाथ से किए जाने वाले मिलान और भार-वाहक स्प्रेडशीट खोजिए, और उन्हें इस विनिर्देश के रूप में मानिए कि प्लेटफ़ॉर्म को क्या नहीं तोड़ना चाहिए।

3.4 अंतर्मुखी लेंस

चौथी अभिव्यक्ति अन्य तीनों के मूल में है: हर चीज़ को ऐसे मेट्रिक्स के ज़रिए देखने की आदत जो उपयोगकर्ता के परिणाम के बजाय विभाग के अपने ही संचालन का वर्णन करते हैं। उपलब्धता, समाधान का औसत समय, बंद किए गए टिकट, चेंज सफलता दर, पूरे हुए परियोजना माइलस्टोन, बजट पालन, बंद किए गए ऑडिट निष्कर्ष—ये दीवार पर टँगे उपकरण हैं, और इनमें से हर एक आईटी के भीतर घट रही किसी चीज़ को मापता है। इनमें से कोई यह नहीं मापता कि कोई व्यक्ति अपना काम कर पाया या नहीं, उसके कार्य में आरंभ से अंत तक वास्तव में कितना समय लगा, उसके प्रयास का कितना हिस्सा उपकरणों से जूझने में गया, या जो चीज़ उसे चाहिए थी वह अस्तित्व में है भी या नहीं। लेंस अंदर की ओर इंगित करता है, और जो वह नहीं देख सकता उसे वह प्रबंधित नहीं कर सकता।

अंतर्मुखी लेंस केवल अपूर्ण ही नहीं है; वह सक्रिय रूप से भ्रामक है, क्योंकि अंतर्मुखी मेट्रिक्स को ऐसे तरीक़ों से अनुकूलित किया जा सकता है जो बहिर्मुखी परिणाम को हानि पहुँचाते हैं। बंद किए गए टिकटों और बंद-करने-के-समय पर मापी गई कोई सेवा डेस्क टिकट बंद करना सीख जाती है, जो समस्याओं को सुलझाने के समान नहीं है; एक तेज़, सतही बंदी जो अंतर्निहित मुद्दे को ठीक नहीं करती, एक दूसरा टिकट उत्पन्न कर देती है, और जो विभाग दोनों को थ्रूपुट के रूप में गिनता है वह वहाँ उत्पादकता देखता है जहाँ उपयोगकर्ता एक ऐसी समस्या देखता है जिसमें दो कॉलें लगीं। यही वह तंत्र है जिसका मॉडल अगला खंड बनाता है, और यही कारण है कि कोई विभाग हर डैशबोर्ड पर हरा हो सकता है जबकि वह जिस व्यवसाय की सेवा करता है वह नहीं। उपयोगकर्ता-केंद्रित डिज़ाइन मूलतः इस लेंस को घुमा देने का निर्देश है: आईटी के संचालन से शुरू करके उपयोगकर्ता का अनुमान लगाने के बजाय, उपयोगकर्ता के लक्ष्य से शुरू करके आईटी की ओर पीछे मुड़कर देखना।

4. एक न्यूनतम मॉडल: सॉलिप्सिज़्म अंतर

चारों अभिव्यक्तियाँ एक मापने योग्य परिणाम साझा करती हैं: इस बात के बीच का अंतर कि विभाग क्या गिनता है और व्यवसाय वास्तव में क्या प्राप्त करता है। यह खंड उस अंतर का एक छोटा मॉडल देता है, इतना कि यह दिखाया जा सके कि ये दोनों क्यों अलग दिशाओं में जा सकते हैं और यह विचलन स्वयं को क्यों सुदृढ़ करता है। यह मॉडल तंत्र को स्पष्ट करने के लिए बना एक रेखाचित्र है, कोई अंशांकन नहीं।

4.1 मांग के दो प्रकार

सेवा-प्रबंधन परंपरा का अनुसरण करते हुए किसी आईटी विभाग पर आने वाले काम को दो प्रकारों में बाँटिए (Seddon, 2008)। मूल्य-मांग वह काम है जिसे व्यवसाय वास्तव में कराना चाहता है: एक नई क्षमता, एक असली बदलाव, एक प्रश्न जिसका उत्तर चाहिए। विफलता-मांग वह काम है जो विभाग की अपनी ही पूर्व विफलता से उत्पन्न होता है—कुछ करने में, या उसे सही ढंग से करने में: वह उपयोगकर्ता जो इसलिए वापस कॉल करता है क्योंकि पहला समाधान टिका नहीं, किसी ऐसे सिस्टम के लिए वैकल्पिक उपाय का अनुरोध जिसे उसकी ज़रूरत ही नहीं पड़नी चाहिए थी, फिर से खोला गया टिकट, दूसरी मुलाक़ात। किसी अवधि में कुल मांग को इस प्रकार लीजिए

और सॉलिप्सिज़्म अनुपात को विभाग के उस काम के हिस्से के रूप में परिभाषित कीजिए जो उसकी अपनी पूर्व विफलताओं के बारे में है,

यह अनुपात सटीक रूप से नामित है। उच्च $\sigma$ वाला कोई विभाग अपना अधिकांश प्रयास अपने ही काम के परिणामों का जवाब देने में खर्च करता है—गतिविधि का एक शब्दशः अंतर्मुखी होना—और फिर भी उस प्रयास की हर इकाई अंतर्मुखी मेट्रिक्स में एक निपटाए गए टिकट और एक बंद की गई समस्या के रूप में प्रकट होती है।

4.2 आँकड़े और मूल्य क्यों अलग दिशाओं में जाते हैं

विभाग के मापे गए निर्गत को—वह मात्रा जिसकी रिपोर्ट अंतर्मुखी लेंस देता है—उसके द्वारा संसाधित किए गए कुल काम के रूप में लीजिए, जो प्रथम सन्निकटन में पूरा $D$ है: बंद किया गया हर टिकट, चाहे मूल्य हो या विफलता, गिना जाता है। वास्तविक रूप से प्राप्त मूल्य को—वह मात्रा जिसे व्यवसाय अनुभव करता है—वास्तव में पूरी की गई मूल्य-मांग के रूप में लीजिए, जिसमें से विफलताओं द्वारा थोपा गया घर्षण घटा दिया गया हो, जिससे वह $\sigma$ के बढ़ने के साथ गिरता है। मापे गए निर्गत के लिए $M$ और वास्तविक रूप से प्राप्त मूल्य के लिए $V$ को विभाग के थ्रूपुट $T$ और अनुपात $\sigma$ के फलनों के रूप में लिखते हुए,

जहाँ $q \in (0,1]$ यह है कि प्रदत्त किया गया काम उपयोगकर्ता के वास्तविक काम के साथ कितनी अच्छी तरह अनुरूप होता है—वह मात्रा जिसे खंड 3 की अभिव्यक्तियाँ ह्रासित करती हैं। जो गिना जाता है और जो वास्तव में प्राप्त होता है उसके बीच का अंतर,

थ्रूपुट के साथ, विफलता अनुपात के साथ और बेमेल के साथ बढ़ता है। विभाग $T$ को बढ़ाकर—अधिक मेहनत करके, तेज़ी से बंद करके—$M$ को बढ़ा सकता है, जबकि $V$ स्थिर रहता है या गिरता है, और डैशबोर्ड इस प्रयास को प्रगति के रूप में दिखाएँगे। चित्र 1 इन दो मात्राओं को तब आरेखित करता है जब अंतर्मुखी अभिविन्यास बढ़ता है: मापा गया प्रदर्शन बढ़ता है जबकि वास्तविक रूप से प्राप्त मूल्य गिरता है—कैंची के दो फलक जो उस बिंदु पर एक-दूसरे को काटते हैं जहाँ विभाग ठीक उसी समय सबसे स्वस्थ दिखता है जब वह सबसे बुरी सेवा देना आरंभ करता है।

4.3 यह स्वयं को क्यों सुदृढ़ करता है

यदि $\sigma$ स्थिर होता तो यह अंतर मात्र एक मापन-समस्या होता। वह नहीं है, क्योंकि अंतर्मुखी मेट्रिक को अनुकूलित करना उसे पोषित करता है। टिकटों को तेज़ी से बंद करने का दबाव हर बंदी की अनुरूपता $q$ को घटाता है और इस संभावना को बढ़ाता है कि अंतर्निहित समस्या विफलता-मांग के रूप में लौट आए, जिससे अगली अवधि का $\sigma$ अधिक होता है। अंतर्मुखी अनुकूलन प्रयास को $e$ लीजिए—वह ध्यान जो विभाग अपने ही मेट्रिक्स पर देता है—और बहिर्मुखी श्रवण को, यानी वह ध्यान जो वह काम पर देता है, $\ell$ लीजिए। एक सरल समायोजन इस चक्र को पकड़ता है:

जहाँ $\alpha,\beta>0$। जब अंतर्मुखी दबाव प्रभावी होता है ($\alpha e > \beta \ell$) तब अनुपात एक उच्च स्थिर-बिंदु तक चढ़ जाता है: एक स्थिर, स्व-निर्वाह करने वाली अवस्था जिसमें विभाग स्थायी रूप से स्वयं में व्यस्त रहता है, अपने उपकरणों पर स्थायी रूप से हरा रहता है, और काम से स्थायी रूप से भटका रहता है। वह स्थिर-बिंदु एक स्थिर अवस्था के रूप में संगठनात्मक सॉलिप्सिज़्म है, और एकमात्र प्राचल जो विभाग को उससे हटाता है वह $\ell$ है—वह ध्यान जो वह बाहरी जगत पर देता है। खंड 3 की हर अभिव्यक्ति $\ell$ को शून्य के पास बनाए रखने का एक तरीका है।

5. पूर्व-चेतावनी संकेतक

मॉडल कहता है कि कोई विभाग अपने अंतर्मुखी मेट्रिक्स से यह नहीं बता सकता कि वह अंदर की ओर मुड़ रहा है—यह रचना से ही ऐसा है। वह संकेतकों के एक दूसरे समूह से बता सकता है, जिनमें से प्रत्येक स्वस्थ दिखने वाले एक अंतर्मुखी संकेत को उस बहिर्मुखी यथार्थ के साथ युग्मित करता है जिसे वह छिपाता है और उस बहिर्मुखी माप के साथ जो उसे प्रकट कर देगा। तालिका 2 उन्हें एकत्र करती है। ये संकेतक नैदानिक हैं, केवल अलंकारिक नहीं: प्रत्येक एक ऐसी संख्या का नाम लेता है जिसे विभाग कल से ही एकत्र करना शुरू कर सकता है, और उसे एकत्र करने की क्रिया स्वयं ही लेंस का पहला मोड़ है।

इनमें से तीन एक-एक टिप्पणी के हक़दार हैं। पहला है आयतन के हिस्से के रूप में विफलता-मांग: अधिकांश विभाग टिकट आयतन मापते हैं और जब वे उसे निपटा लेते हैं तो उत्सव मनाते हैं, पर उसे विभाजित नहीं करते, और यह विभाजन ही वह एकमात्र सबसे अधिक रहस्योद्घाटक संख्या है जिसे कोई सेवा डेस्क रख सकती है, क्योंकि बढ़ता हुआ हिस्सा यह अर्थ देता है कि विभाग उत्तरोत्तर स्वयं में व्यस्त होता जा रहा है। दूसरा है शैडो-आईटी गणना: एक सॉलिप्सिज़्मी विभाग स्वीकृत सिस्टम के बाहर बनाए रखी गई स्प्रेडशीट को एक अनुपालन समस्या मानता है जिसे मिटा देना है, जबकि वह इस बारे में एक सटीक संदेश है कि स्वीकृत सिस्टम कहाँ काम से बेमेल है; शैडो सिस्टमों की गणना करना और उन्हें विनिर्देशों के रूप में पढ़ना एक ख़तरे को उस सर्वोत्तम निःशुल्क शोध में बदल देता है जो विभाग को कभी मिलेगा। तीसरा है समय-दर-कार्य, न कि समय-दर-टिकट: विभाग मापता है कि वह अपने ही अभिलेख कितनी तेज़ी से बंद करता है, पर उपयोगकर्ता मापता है कि पूरे काम में कितना समय लगा, जिसमें टिकट उठाए जाने से पहले और उसके बंद होने के बाद के हिस्से शामिल हैं, और केवल आरंभ-से-अंत का समय ही वह चीज़ है जिसे उपयोगकर्ता वास्तव में महसूस करता है।

6. डच परिदृश्य

यह प्रतिमान सामान्य है, पर डच संदर्भ इसे एक असामान्य रूप से स्पष्ट रूप देता है—दो संस्थागत कारणों और एक बाज़ार-संबंधी कारण से।

6.1 regieorganisatie और वह दूरी जो यह पैदा करती है

पिछले पंद्रह वर्षों में डच आईटी गवर्नेंस का प्रमुख विचार regieorganisatie रहा है: एक मांग संगठन का—जो व्यवसाय के साथ संबंध का स्वामी होता है और यह तय करता है कि क्या चाहिए—एक आपूर्ति संगठन से, जो प्रायः एक बाहरी प्रदाता होता है और उसे बनाता तथा चलाता है, एक जानबूझकर किया गया पृथक्करण। इस विभाजन के वास्तविक गुण हैं, और हम इसके विरुद्ध नहीं हैं। पर यह ठीक उसी दूरी को संस्थागत बना देता है जो अंतर्मुखी मोड़ को पोषित करती है। मांग पक्ष स्वयं को आपूर्तिकर्ताओं के प्रबंधन पर मापने लगता है—पूरे किए गए अनुबंध, रिपोर्ट किए गए सेवा स्तर, आयोजित गवर्नेंस बैठकें—और आपूर्ति पक्ष विनिर्देश के अनुसार सेवाओं की सुपुर्दगी पर, ये दोनों ही अंतर्मुखी गतिविधियाँ हैं, जबकि उपयोगकर्ता का वास्तविक काम दोनों से परे बैठा रहता है, जिस तक केवल उस काग़ज़ी कार्यवाही के ज़रिए पहुँचा जाता है जो उनके बीच आती-जाती है। जो regieorganisatie जानबूझकर काम से जुड़ी हुई नहीं है वह दो आईटी संगठनों के बीच के संबंध को मापती है और उसे प्रदर्शन कहती है। खंड 8 का उपचार यहाँ विशेष बल के साथ लागू होता है: मांग संगठन का असली काम बाहरी जगत को भीतर लाना है, और यदि वह स्वयं को आपूर्तिकर्ता गवर्नेंस पर मापता है तो वह चुपचाप वही चीज़ बन चुका है जिसे रोकने के लिए उसे बनाया गया था।

6.2 सार्वजनिक समीक्षाओं का एक दशक

डच राज्य ने अंतर्मुखी आईटी का एक असामान्य रूप से सार्वजनिक अभिलेख रखा है। सरकारी आईसीटी परियोजनाओं में संसदीय जाँच (Tweede Kamer, 2014) ने बड़ी परियोजनाओं का एक प्रतिमान पाया जो अपनी ही गति और आंतरिक तर्क से संचालित थीं, उस समस्या से जिसे उन्हें सुलझाना था या उन लोगों से जो परिणाम का उपयोग करेंगे अपर्याप्त रूप से जुड़ी हुई थीं, और एक स्थायी निकाय की सिफ़ारिश की जो परियोजनाओं को निर्माण से पहले और उसके दौरान यथार्थ के विरुद्ध परखे। वह निकाय, जो अब Adviescollege ICT-toetsing है, ठीक इसलिए अस्तित्व में है क्योंकि अंदरूनी दृष्टिकोण स्वयं-सुधारक नहीं है: एक विशेषज्ञ बाहरी माध्यम का निर्माण और वित्तपोषण करना पड़ता है, क्योंकि अपने ही उपकरणों के भरोसे छोड़ दिए गए विभाग ऐसा कोई माध्यम अर्जित नहीं करते। यह सबक़ सरकार से परे सामान्यीकृत होता है। इस शोध-पत्र का उपचार उपयोगकर्ताओं की परवाह करने के उपदेश के बजाय संस्थागत—एक द्वार, एक गणना, एक माप—इसलिए है क्योंकि परवाह दुर्लभ आदान नहीं है; दुर्लभ आदान एक ऐसा माध्यम है जो बाहरी जगत को भीतर लाता है चाहे विभाग उसे चाहे या न चाहे।

6.3 मैनेज्ड-सर्विसेज़ संबंध

डच मध्य-बाज़ार में, जहाँ हम नाशुआ में काम करते हैं, अधिकांश संगठन कोई बड़ा आंतरिक आईटी विभाग चलाते ही नहीं; वे एक मैनेज्ड-सर्विसेज़ प्रदाता पर निर्भर रहते हैं। यह जोखिम के रूप को बदल देता है पर उसकी प्रकृति को नहीं। किसी प्रदाता को उसके सेवा स्तरों और उसके अनुबंध पर मापा जाता है, जो प्रदाता के संसार के अंतर्मुखी मेट्रिक्स हैं, और जो प्रदाता केवल उन्हीं का पालन करता है वह एक स्वस्थ संबंध की रिपोर्ट कर सकता है जबकि उसके ग्राहक का स्टाफ़ सिस्टम के इर्द-गिर्द से रास्ता निकालता रहता है। वह बहिर्मुखी अनुशासन जो एक अच्छा प्रदाता अपने ग्राहक का ऋणी है वही है जो एक आंतरिक विभाग अपने व्यवसाय का ऋणी है: ग्राहक की कार्य-पूर्ति मापना, न कि केवल प्रदाता का अपटाइम, ग्राहक के वैकल्पिक उपायों को विनिर्देशों के रूप में पढ़ना, और अपने ही काम के उस हिस्से की गणना करना जो विफलता-मांग है। जो प्रदाता ऐसा करता है वह संबंध की दूरी को एक देयता से एक लाभ में बदल देता है, क्योंकि वह अनेक ग्राहकों का काम देखता है और बाहरी दृष्टिकोण को उनके बीच ले जा सकता है। जो प्रदाता ऐसा नहीं करता वह एक क़दम की दूरी पर एक सॉलिप्सिज़्मी आईटी विभाग बन जाता है, जिसमें अंतरात्मा के स्थान पर एक अनुबंध होता है।

7. एक काल्पनिक रूप से रचा गया प्रकरण

निम्नलिखित प्रकरण काल्पनिक रूप से रचा गया है, प्रेक्षित नहीं। यह अभिव्यक्तियों और मॉडल को एक ही परिवेश में दिखाने के लिए मौजूद है; इसके आँकड़े उदाहरणात्मक हैं। यह एक मध्यम-आकार के डच संगठन का वर्णन करता है जिसका एक आंतरिक आईटी विभाग लगभग चालीस लोगों का है और जो परिचालन, बिक्री और वित्त में फैले क़रीब एक हज़ार कर्मचारियों की सेवा करता है।

अपने ही उपकरणों पर विभाग का यह सर्वश्रेष्ठ वर्ष है। मूल सिस्टमों में उपलब्धता 99.9 प्रतिशत है। सेवा डेस्क टिकटों में से पचासी प्रतिशत को लक्ष्य के भीतर बंद करती है, और कुल आयतन बारह प्रतिशत बढ़ा है, जिसे त्रैमासिक रिपोर्ट बढ़ती उत्पादकता के रूप में प्रस्तुत करती है। बहु-वर्षीय प्लेटफ़ॉर्म समेकन योजना के अनुसार है: तीन लीगेसी सिस्टम सेवानिवृत्त, सब कुछ एकल सुइट की ओर स्थानांतरित हो रहा है। वार्षिक आईटी-संतुष्टि सर्वेक्षण एक सम्मानजनक अंक देता है। हर स्लाइड हरी है, और विभाग का नेतृत्व, अपने उपकरणों को ईमानदारी से पढ़ते हुए, यह मानता है कि वह अच्छा कर रहा है।

हर हरी संख्या के नीचे एक ऐसा हरा-न-होने वाला यथार्थ है जिसे उपकरण नहीं ढोते। टिकट आयतन में बारह प्रतिशत की वृद्धि अधिकांशतः विफलता-मांग है: सुइट के नए रिलीज़ ने एक ऐसी स्क्रीन बदल दी जिसे बिक्री टीम दिन में पचास बार उपयोग करती थी, और परिणामी भ्रम टिकटों की एक निरंतर धारा उत्पन्न करता है, जिनमें से प्रत्येक डेस्क की अपनी नज़र में तेज़ी से और अच्छे ढंग से बंद किया जाता है, पर उनमें से कोई भी कारण को नहीं छूता। उपलब्धता प्रति सिस्टम मापी जाती है, पर ऑर्डर-से-नक़दी का कार्य अब तीन सिस्टमों और दो हस्तांतरणों को पार करता है, और कार्य में बीता हुआ समय घंटों से बढ़कर दो दिन हो गया है—एक ऐसी संख्या जिसे कोई डैशबोर्ड नहीं दिखाता क्योंकि कोई डैशबोर्ड उस कार्य को मापता ही नहीं। समेकन ने एक लीगेसी रिपोर्टिंग उपकरण को सेवानिवृत्त कर दिया जिसकी असली भूमिका, अप्रलेखित, एक रात्रिकालीन एक्सपोर्ट थी जिस पर वित्त टीम का माह-अंत मिलान निर्भर था; वित्त ने उसे एक स्प्रेडशीट के रूप में फिर से बनाया है जिसे एक विश्लेषक बनाए रखता है, और जिसे विभाग, जब उसका ध्यान जाता है, उन्मूलित की जाने वाली शैडो आईटी के रूप में दर्ज करता है। संतुष्टि सर्वेक्षण का अंक अच्छा रहा क्योंकि उसने यह पूछा कि सेवा डेस्क विनम्र थी या नहीं और सिस्टम उपलब्ध थे या नहीं, न कि यह कि कोई अपना काम कर पाया या नहीं।

यह विभाग, इस शोध-पत्र की परिभाषा के अनुसार, सॉलिप्सिज़्मी है, और उल्लेखनीय बात यह है कि इसमें कोई भी ख़राब काम नहीं कर रहा। डेस्क सचमुच तेज़ और शिष्ट है। इंजीनियरों ने सचमुच समेकन सुपुर्द किया। आर्किटेक्चर सचमुच अधिक स्वच्छ है। हर व्यक्ति अपने सामने के मेट्रिक को अनुकूलित कर रहा है, और हर मेट्रिक अंदर की ओर इंगित करता है, इसलिए सक्षम, सद्भावनापूर्ण काम का योग एक ऐसा विभाग है जिसने व्यवसाय की ओर पीठ कर ली है जबकि वह मानता है कि वह उसकी ओर मुँह किए है। खंड 4 का मॉडल इस अवस्था को सटीकता से नाम देता है: थ्रूपुट $T$ बढ़ा है, अनुपात $\sigma$ चढ़ रहा है, मापा गया निर्गत $M$ थ्रूपुट के साथ बढ़ता है जबकि वास्तविक रूप से प्राप्त मूल्य $V$ $\sigma$ के साथ गिरता है, और जिन दो उपकरणों की विभाग में कमी है—आयतन के हिस्से के रूप में विफलता-मांग और समय-दर-कार्य—ठीक वही दो हैं जिन्होंने इसे दिखाया होता।

8. लेंस को बाहर की ओर मोड़ना

उपचार अधिक परवाह करना नहीं है। काल्पनिक प्रकरण के लोग पहले से ही परवाह करते हैं, और अंतर्मुखी उपकरणों से होकर गुज़री हुई परवाह अंतर्मुखी काम उत्पन्न करती है। उपचार ऐसे माध्यम बनाना है जो बाहरी जगत को भीतर लाते हैं चाहे कोई देखना याद रखे या न रखे, और यह बदलना है कि क्या मापा जाता है ताकि विभाग का अपना अनुकूलन उसे काम से दूर खींचने के बजाय काम की ओर खींचे। मॉडल और अभिव्यक्तियों से पाँच क़दम निकलते हैं।

कार्य को मापिए, टिकट को नहीं। हर अंतर्मुखी माप के साथ कम-से-कम एक परिणाम-माप जोड़िए: समय-दर-समाधान के साथ समय-दर-कार्य, उपलब्धता के साथ कार्य-पूर्ति, प्रदत्त सुविधाओं के साथ अपनाव। बात अंतर्मुखी मेट्रिक्स को त्याग देने की नहीं है, जो संचालन चलाने के लिए उपयोगी हैं, बल्कि उन्हें ध्यान पर उस एकाधिकार से वंचित करने की है जो खंड 4 के अंतर को अनदेखे खुलने देता है।

विफलता-मांग को विभाजित कीजिए और उस पर नज़र रखिए। आने वाले काम को मूल्य-मांग या विफलता-मांग के रूप में वर्गीकृत कीजिए और अनुपात $\sigma$ को समय के साथ अनुरेखित कीजिए। यह इस शोध-पत्र का सबसे सस्ता नैदानिक साधन है और अंतर्मुखी मोड़ का सबसे सीधा पाठ है, क्योंकि यह मापता है कि विभाग का कितना प्रयास स्वयं के प्रति एक प्रतिक्रिया है।

शैडो आईटी को विनिर्देश के रूप में पढ़िए। स्प्रेडशीटों और अस्वीकृत उपकरणों की एक गणना रखिए, और प्रत्येक को इस बारे में एक सटीक कथन मानिए कि स्वीकृत सिस्टम कहाँ काम से बेमेल हैं। वैकल्पिक उपाय व्यवसाय द्वारा उस एकमात्र भाषा में लिखी गई आवश्यकताएँ हैं जो उसके पास बची है; जो विभाग उसे मिटा देता है वह अपने ही सर्वोत्तम शोध को नष्ट कर रहा है।

प्रायोजकों से पहले रास्ते पर एक उपयोगकर्ता रखिए। गवर्नेंस द्वार को इस प्रकार बदलिए कि कोई विचार आंतरिक पदानुक्रम चढ़ने और प्रायोजक बटोरने के बाद के बजाय, एक वास्तविक काम करते हुए एक वास्तविक उपयोगकर्ता से जल्दी मिले, जब उसे मारना सस्ता हो। यह प्रतिध्वनि कक्ष के लिए संरचनात्मक सुधार है: यह आंतरिक माध्यमों से ऊपर की ओर एक बाहरी माध्यम प्रविष्ट करता है।

जाइए और काम को देखिए। किसी भी समेकन या विघटन से पहले, किसी को उस ज़मीनी-स्तर के श्रम का प्रेक्षण करने के लिए भेजिए जिसका अमूर्तन मॉडल नहीं बनाता, और हाथ से किए जाने वाले मिलान तथा भार-वाहक स्प्रेडशीट खोजने के लिए। वे जो पाते हैं उसे इस विनिर्देश के रूप में मानिए कि नए प्लेटफ़ॉर्म को क्या नहीं तोड़ना चाहिए। यह अमूर्तन वियोग के लिए संरचनात्मक सुधार है, और यह आर्किटेक्चर-संबंधी होने से पहले नृवंशविज्ञानपरक है।

इनमें से कोई महँगा नहीं है, और यही मुख्य बात है। संगठनात्मक सॉलिप्सिज़्म किसी बजट या पुनर्गठन से ठीक नहीं होता; वह जानबूझकर बनाए और खुले रखे गए कुछ मुट्ठीभर बाहरी माध्यमों से ठीक होता है, क्योंकि किसी अलग-थलग, अंतर्मुखी रूप से मापे गए समूह की स्वाभाविक प्रवृत्ति उन्हें बंद कर देने की होती है।

9. आपत्तियाँ और उत्तर

अंतर्मुखी मेट्रिक्स मायने रखते हैं; आप उनके बिना कोई संचालन नहीं चला सकते। सहमत, और शोध-पत्र इसके विपरीत कुछ नहीं कहता। सेवा चलाने के लिए उपलब्धता और समाधान-समय आवश्यक हैं। दावा अधिक संकीर्ण और तीखा है: वे पर्याप्त नहीं हैं, वे विभाग के संसार का वर्णन करते हैं, उपयोगकर्ता के नहीं, और जब वे दीवार पर एकमात्र उपकरण होते हैं तब वे अंतर को अनदेखे खुलने देते हैं। उपाय जोड़ना है, प्रतिस्थापन नहीं।

उपयोगकर्ता नहीं जानते कि वे क्या चाहते हैं, इसलिए उपयोगकर्ता-केंद्रितता अराजकता का रास्ता है। jobs-to-be-done परंपरा इसका सटीक उत्तर देती है: उपयोगकर्ता समाधान निर्दिष्ट करने में कमज़ोर और अपने काम प्रदर्शित करने में उत्कृष्ट होते हैं। निर्देश यह नहीं है कि उपयोगकर्ताओं से सिस्टम डिज़ाइन करने को कहा जाए बल्कि यह कि काम का प्रेक्षण किया जाए, वैकल्पिक उपायों को पढ़ा जाए और परिणाम को मापा जाए, जिनमें से किसी के लिए भी उपयोगकर्ता को उत्तर जानने की आवश्यकता नहीं, केवल कार्य करते हुए देखे जाने की।

यह तो बस एक नए लेबल के साथ उपयोगकर्ता-केंद्रित डिज़ाइन है। आंशिक रूप से, जानबूझकर। योगदान कोई नई विधि नहीं बल्कि इस बात का निदान है कि विधियों से सुसज्जित विभाग फिर भी अंदर की ओर क्यों मुड़ जाता है, अर्थात् यह कि उसका मापन और उसकी गवर्नेंस दोनों अंदर की ओर इंगित करते हैं और एक-दूसरे को सुदृढ़ करते हैं, और इस बात का एक छोटा मॉडल कि यह कैसे एक ऐसा अंतर उत्पन्न करता है जो अंदर से अदृश्य होता है। लेबल इस विफलता-प्रकार को नाम देता है ताकि कोई विभाग उसे अपने भीतर पहचान सके।

एक मैनेज्ड-सर्विसेज़ प्रदाता संरचनात्मक रूप से व्यवसाय के बाहर होता है; यह लागू नहीं होता। यह अधिक बल के साथ लागू होता है, कम नहीं। दूरी ही वह स्थिति है जो अंतर्मुखी मोड़ को पोषित करती है, और अपने अनुबंध पर मापा गया कोई प्रदाता किसी भी आंतरिक विभाग जितना ही सॉलिप्सिज़्म में सक्षम होता है, जैसा खंड 6 तर्क देता है। प्रदाता का लाभ यह है कि वह अनेक ग्राहकों को देखता है और बाहरी दृष्टिकोण को उनके बीच ले जा सकता है, पर केवल तभी जब वह अपने ही सेवा स्तरों के बजाय ग्राहक के काम को मापना चुने।

10. सीमाएँ और शोध एजेंडा

यह व्यवसायी-उन्मुख विश्लेषण है, और इसकी सीमाएँ बतायी जानी चाहिए। खंड 4 का मॉडल एक रेखाचित्र है: इसकी मात्राएँ मापने योग्य होने जितनी स्पष्टता से परिभाषित हैं पर इसके फलनात्मक रूप उदाहरणात्मक हैं, जो आँकड़ों से आकलित किए जाने के बजाय तंत्र को दृश्यमान बनाने के लिए चुने गए हैं। चारों अभिव्यक्तियाँ एक वर्गीकरण हैं, उपयोगी यदि वे किसी विभाग को उसका विफलता-प्रकार खोजने में मदद करें, पर ऐसा कोई विभाजन नहीं जो संपूर्ण सिद्ध हो। डच विश्लेषण व्याख्यात्मक है। रचा गया प्रकरण रचा हुआ है।

फिर भी ये दावे परखने योग्य हैं, और बहिर्मुखी संकेतक ही वे उपकरण हैं जिनसे उन्हें परखा जाए। चार अध्ययन यह कर देंगे। पहला, विभागों के एक समूह में सॉलिप्सिज़्म अनुपात $\sigma$ को मापिए और उसका सहसंबंध व्यवसाय-द्वारा-प्राप्त मूल्य के एक स्वतंत्र माप से स्थापित कीजिए; मॉडल एक ऋणात्मक संबंध का पूर्वानुमान करता है जिसे अंतर्मुखी मेट्रिक्स नहीं दिखाते। दूसरा, अंतर्मुखी मेट्रिक्स पर दबाव की एक अवधि के दौरान $\sigma$ और अंतर्मुखी मेट्रिक्स को अनुरेखित कीजिए; मॉडल पूर्वानुमान करता है कि जैसे-जैसे अंतर्मुखी आँकड़े सुधरते हैं वैसे-वैसे $\sigma$ बढ़ता है। तीसरा, किसी वास्तविक सेवा में समय-दर-समाधान के साथ-साथ समय-दर-कार्य को भी मापिए और उनके बीच के अंतर को मापिए। चौथा, गवर्नेंस परिवर्तन—प्रायोजकों से पहले रास्ते पर एक उपयोगकर्ता—को एक नियंत्रित हस्तक्षेप के रूप में चलाइए और वर्तमान द्वार की तुलना में लॉन्च-विफलता दर को मापिए। प्रत्येक अध्ययन को केवल उन्हीं मापों की आवश्यकता है जिन्हें शोध-पत्र पहले से नाम दे चुका है, और प्रत्येक तर्क को विश्लेषण से साक्ष्य की ओर बढ़ाएगा।

11. निष्कर्ष

एक आईटी विभाग अंदर की ओर अक्षमता या उदासीनता से नहीं बल्कि अपनी ही गतिविधि पर मापे जाने, टिकटों और अनुबंधों की एक परत द्वारा काम से अलग रखे जाने, और एक ऐसे पदानुक्रम द्वारा पुरस्कृत किए जाने की सामान्य क्रिया से मुड़ता है जो वही अंतर्मुखी उपकरण पढ़ता है जो वह स्वयं पढ़ता है। परिणाम एक ऐसा विभाग है जो अपने ही सिस्टम, मेट्रिक्स, रोडमैप और आर्किटेक्चर को उद्यम का केंद्र और उपयोगकर्ताओं को टिकटों से निकाला गया एक अनुमान मान लेता है—इस मान्यता का एक संगठनात्मक रूप कि केवल अपने ही मन का अस्तित्व निश्चित है। हमने चार अभिव्यक्तियों को नाम दिया है—केंद्रीयता का भ्रम, आंतरिक प्रतिध्वनि कक्ष, अमूर्तन वियोग और अंतर्मुखी लेंस—और एक छोटे मॉडल से दिखाया है कि किस प्रकार विफलता-मांग विभाग के मापे गए निर्गत को बढ़ने देती है जबकि व्यवसाय जो मूल्य वास्तव में प्राप्त करता है वह गिरता है, जिससे डैशबोर्ड ठीक वहीं सबसे स्वस्थ दिखते हैं जहाँ सेवा सबसे बुरी है।

उपचार उपदेश नहीं बल्कि नलसाज़ी है: जानबूझकर बनाए और खुले रखे गए कुछ मुट्ठीभर बाहरी माध्यम, क्योंकि किसी अलग-थलग, अंतर्मुखी रूप से मापे गए समूह की स्वाभाविक प्रवृत्ति उन्हें बंद होने देने की होती है। कार्य को मापिए, केवल टिकट को नहीं। विफलता-मांग को विभाजित कीजिए और उस पर नज़र रखिए। शैडो आईटी को एक विनिर्देश के रूप में पढ़िए। प्रायोजकों से पहले रास्ते पर एक उपयोगकर्ता रखिए। जाइए और काम को देखिए। प्रत्येक सस्ता है, प्रत्येक बाहरी जगत का एक टुकड़ा भीतर लाता है, और मिलकर वे लेंस को फिर से घुमा देते हैं, जिससे कोई विभाग स्वयं को इससे मापता है कि वह जिस व्यवसाय की सेवा करता है वह अपना काम कर पाता है या नहीं, जो एकमात्र माप है जो कभी वास्तविक था।

परिशिष्ट A. सॉलिप्सिज़्म अंतर को मापना

खंड 4 के अंतर को उन आँकड़ों से सन्निकट किया जा सकता है जो अधिकांश सेवा-संचालन पहले से ही रखते हैं, साथ ही दो ऐसे माप जो वे प्रायः नहीं रखते। इन सबको बिना किसी सर्वेक्षण के त्रैमासिक रूप से एकत्र किया जा सकता है।

विफलता-मांग हिस्सा $\sigma$. बंद की गई मदों के एक प्रतिनिधि प्रतिदर्श के लिए, प्रत्येक को मूल्य-मांग (एक वास्तविक नई ज़रूरत) या विफलता-मांग (किसी पूर्व विफलता के—कुछ करने या सही करने में—कारण उत्पन्न काम) के रूप में वर्गीकृत कीजिए, बंदी के समय या किसी पूर्वव्यापी प्रतिदर्श पर लागू एक संक्षिप्त कूटन-नियम द्वारा। विफलता-मांग का हिस्सा $\sigma$ है। आशंका: उसी एजेंट द्वारा बंदी के समय कूटन जिसने मद बंद की, इसे कम आँकता है; एक स्वतंत्र प्रतिदर्श का उपयोग कीजिए।

अनुरूपता $q$. अनुरूपता को फिर-से-खोलने-और-पुनःकार्य दर के पूरक से सन्निकट कीजिए: मूल्य-मांग मदों का वह अंश जो एक परिभाषित खिड़की के भीतर किसी अनुवर्ती संबंधित मद के बिना पूरा हो जाता है। आशंका: एक छोटी खिड़की $q$ को बढ़ा-चढ़ाकर दिखाती है; उसे डेस्क के चक्र के बजाय उपयोगकर्ता के अपने चक्र पर नियत कीजिए।

समय-दर-कार्य. प्रतिनिधि उपयोगकर्ता-यात्राओं के एक छोटे समूह के लिए, पूरी यात्रा का बीता हुआ समय मापिए, उस क्षण से जब उपयोगकर्ता को परिणाम की आवश्यकता होती है उस क्षण तक जब वह उसे पा लेता है, हर सिस्टम और हस्तांतरण के पार, टिकट की सीमाओं से स्वतंत्र। आशंका: पहले टिकट से अंतिम बंदी तक मापने से कार्य के वे हिस्से छूट जाते हैं जो कभी टिकट बने ही नहीं, जो प्रायः सबसे लंबे होते हैं।

अंतर. $M$ को संसाधित कुल मदें और $V = M(1-\sigma)q$ मानते हुए, सॉलिप्सिज़्म अंतर $G = M - V$ है। एक अनुपात $G/M = 1-(1-\sigma)q$ के रूप में रिपोर्ट किए जाने पर, यह विभागों के बीच और समय के साथ तुलनीय है, और यह तब बढ़ता है जब विफलता-मांग या बेमेल में से कोई भी बढ़ता है, जो वही दो चीज़ें हैं जिन्हें अंतर्मुखी मेट्रिक्स छिपाते हैं।

परिशिष्ट B. एक नैदानिक जाँच-सूची

नीचे दिए गए प्रश्न अभिव्यक्ति के अनुसार समूहित हैं। एक ‘हाँ’ एक लक्षण है, निर्णय नहीं; एक ही समूह में कई ‘हाँ’ उत्तर विफलता-प्रकार का स्थान बताते हैं, और अंतिम स्तंभ में बहिर्मुखी परीक्षण वह माप है जो उसकी पुष्टि करेगा या उसे ख़ारिज करेगा। जाँच-सूची जानबूझकर एक दोपहर में उत्तर दिए जाने योग्य है, क्योंकि जिस निदान के लिए एक परियोजना चाहिए वह चलाया नहीं जाएगा।

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