1. 序論

IT部門に調子はどうかと尋ねれば、それは自らの言語で答える。可用性はスリーナイン、サービスデスクは目標内、移行は計画どおり、監査は合格、ロードマップは順調、と。部門が仕えるために存在している人々にITの調子はどうかと尋ねれば、答えはまったく別の言語で返ってくる。必要だったものに一週間かかった、新しいポータルは古いものより手順が一つ多い、頼りにしている帳票はシステムの外に持ち出したスプレッドシートだ、そして何かを片づける最も速い方法は誰かを知っていることだ、と。両方の答えが同時に真でありうる。そしてそうであるとき、部門は本稿が名づけ解剖する一つの症状を抱えている。すなわち、内を向き、自らの世界を世界そのものと見なしているのである。

我々はあえて独我論という言葉を借りる。哲学においてそれは、確実に存在すると言えるのは自分自身の心だけであり、それ以外のすべては誤りうる推論であるとする立場である。組織が文字どおりその信念を抱くことはできないが、あたかもそう抱いているかのように振る舞うことはできる。IT部門が独我論的に振る舞うのは、自らの成果物、すなわち運用するシステム、保持する指標、守るロードマップ、構築に向かうアーキテクチャを、実在するものとして扱い、ユーザー、業務、成果を、自らの計器から、主にチケットから引き出す推論と見なすときである。その推論は損失を伴うが、部門はその損失に気づかない。計器が緑色を示し続けるからだ。これは愚かさではなく、悪意であることもまれである。それは、自らの活動によって測られ、チケットとアカウントマネージャーの層によって仕える人々から隔離され、自らと同じ内向きの数値を見る階層によって報われる、あらゆる集団の自然な漂流である。

このパターンはITに特有のものではない。それは組織一般に認められる失敗であり、企業の独我論と呼ばれることもある。自らのブランド、指標、内部目標を顧客の生活の中心であるかのように振る舞い、壁の外にいる人々と現実から乖離した会社のことである。役員会を喜ばせ市場で死ぬマーケティングキャンペーン、組織図を最適化して業務を最適化しない再編、ビジネスを動かし続ける現場の労働を無視して、ある抽象化に対する上位の統制に取り憑かれること、これらはいずれも同じ内向きへの転換である。本稿はそのパターンをIT部門へと移し替える。そこではそれが固有の形、固有の自己欺瞞の計器、そして我々が論じるように固有の治療法を持つ。

貢献は語彙と小さなモデルであって、新しい理論ではない。語彙は四つの現れであり(第3節)、それぞれが企業の原型のIT版である。モデルは(第4節)、ビジネスが実現する価値を部門が数える作業から切り分け、両者が反対方向に動きうる仕組み、すなわち失敗需要を示す。それゆえ部門は、最も悪く仕えているまさにその場所で、ダッシュボードの上では最も健全に見える。モデルから我々は、一組の早期警戒指標とその外向きの代替指標を読み取る(第5節)。したがって本稿が問うのは次の問いである。IT部門はいかにして自らの道具を、仕えるべきビジネスそのものと取り違えるに至るのか、それをどう見分け、どうすればレンズを再び外へと向けられるのか。

本稿はオランダの状況に向けて書かれており、そこではこのパターンが異例なほど明瞭に現れる(第6節)。過去十五年間のオランダのITガバナンスを組織してきた考え方、すなわち需要組織を供給組織から分離する regieorganisatie は、部門と業務のあいだの距離、内向きへの転換を養うまさにその距離を制度化する。そして、議会のICT調査からその後に続く常設のレビュー機関に至る、十年におよぶ公開レビューは、その大部分が、市民の論理ではなく自らの論理に仕えた公共ITプロジェクトの記録である。第7節は構築された事例をたどる。第8節から第11節は治療法を示し、反論に答え、限界を述べ、結論づける。

2. 背景と関連研究

2.1 組織的メタファーとしての独我論

組織が外部との接触を失うという観察は、さまざまな名称のもとで古くからなされてきた。Janis(1972)は集団思考を記述した。これは、結束した集団が現実検証を犠牲にして自らの調和を保つ見解へと収束していく傾向である。Beer(1979)は、組織が存続可能であるのは、その内部の世界モデルが外部を取り込むチャネルによって是正される場合に限られ、それらのチャネルが萎縮すれば立ち行かなくなるという原理の上に、経営のサイバネティクス全体を築き上げた。システムの目的とはそれが言うことではなく、それが実際に行うことである、という彼の金言は、本稿がダッシュボードに適用する診断そのものである。Weick(1995)は、組織が自ら所与とみなす環境をいかにして創出(enact)するかを示した。それゆえ内向きの部門は、単に自らの世界を読み誤るだけでなく、その読み取り自体を部分的に作り出してしまう。これらの著者のいずれもIT部門について書いたわけではないが、それぞれが、集団が物事についての自らの説明の内側に住み込むに至る仕組みを記述していた。

2.2 内部視点と外部視点

この認知的誤りの最も的確な記述は、KahnemanとLovalloによるものである。内部視点は、計画、チーム、ガントチャートといったプロジェクトそれ自体の詳細からプロジェクトを予測する。外部視点は、類似プロジェクトの記録からそれを予測し、その大半は予定より遅れたものである(Lovallo & Kahneman, 2003)。内部視点は、計画者が見ることのできるものから組み立てられるため、より厳密に感じられるが、信頼できるほどに誤っている。なぜなら計画者が見ることができるのは部門自身の装置であって、世界の基準率ではないからだ。内部視点から計画し、測定し、報告するIT部門は、まさに技術的な意味で独我論的である。すなわち、自らの内容から推論し、外部を推論として扱う。著者らが提案する治療法、つまり外部の記録に錨を下ろすことは、本稿が指標について提案する治療法でもある。

2.3 ユーザーが経験するものとしての価値

並行する文献群は、価値は提供者によって創出され出荷されるのではなく、ユーザーが利用の中で実現するものだと主張する。サービス・ドミナント・ロジック(Vargo & Lusch, 2004)はこの点を一般的に述べる。提供者は価値提案を差し出せるだけであり、価値は受益者が自らの文脈において共創し決定する。ジョブ理論(jobs-to-be-done)の伝統はこれを実践的なものにする。人々は製品を欲しているのではなく、人生の中で生じる仕事(ジョブ)を前に進めるためにそれを雇うのであり、分析の単位は製品ではなくジョブである(Christensen et al., 2016; Ulwick, 2005)。Von Hippel(1986)は、あるニーズの最先端にいるユーザーが、しばしば提供者自身の計画よりも何を作るべきかの優れた源泉になることを示した。Norman(2013)のデザインの伝統は、利用の側から同じことを述べる。システムはユーザーの目標とそのタスクの構造を中心に形づくられるべきであり、提供者の自己モデルを中心に形づくられたシステムは、使えないものを生み出す定番の方法である。これらを合わせて読めば、IT部門のアウトプットはシステムではなく、それらのシステムが人々に可能にさせる仕事であり、部門は内側からそのアウトプットを見ることができない、ということになる。

2.4 計画と業務のあいだのギャップ

最後に、情報システムのある伝統は、形式的なシステムと実際の業務が乖離すること、そしてその乖離こそ価値が生きるか死ぬかの場所であることを、繰り返し記録してきた。Suchman(1987)は、人間の行為が状況に埋め込まれ、その瞬間の個別事情に対して即興的に行われ、それを方向づけるはずの計画によってはゆるやかにしか統御されないことを示した。それゆえ計画から作られたシステムは業務に合わない。Ciborra(2002)は、現実の情報システムが、人々がブリコラージュと回避策を通じてそれを機能させる中で、設計者の意図から*漂流(drift)*していく様子を記述し、回避策は不適合についてのデータであって不服従ではないと論じた。Markus(1983)とKeen(1981)は、システムへのユーザーの抵抗が通常、そのシステムが労力と権力をどう再配分するかに対する合理的な応答であり、したがって克服すべき障害ではなく読み取るべき信号であることを示した。Orlikowski(2000)は、技術を人工物に体現されたものではなく、利用の中で構成されるものとして捉え直した。共通する知見は、ITシステムの地上の真実はそれを使う人々の手の中にあるということであり、それこそ独我論的な部門が目を向けない場所である。その結果として生じるシャドーシステム、すなわちスプレッドシートや非公認のツールは、それ自体が一つの研究分野となっている(Haag & Eckhardt, 2017)。我々は第3節でそれらを、ビジネスが不適合について送る最も明瞭なメッセージであり、最も頻繁に聞き逃されるメッセージとして読み解く。

3. 四つの現れ

我々は、内向きへの転換がIT部門において取る四つの形を名づける。それらは重なり合い互いを強め合うが、それぞれに固有の兆候があり、別々に名づけることで、部門は自分がどれを抱えているかを見つけられる。表1は、それぞれを企業における原型および現場での兆候と並べて示す。

3.1 中心性の錯覚

第一の現れは、ビジネスがITについて考える度合いは、ITが自分自身について考える度合いとほぼ同じだ、という思い込みである。部門は自らの目にはブランドを持っている。名称、ポータル、サービスカタログ、壁に掲げた一連の価値観、誇りとするロードマップ。部門は、ユーザーが注意と意図をもってポータルにやって来て、お知らせを読み、新機能に感心し、どのリリースかを気にかけると想像する。ユーザーはそのどれもしない。ユーザーは、商談をまとめ、患者を診て、出荷を手配し、あるいは授業を行うという一日のただ中におり、システムはそれを先へ進めるために通り抜けねばならないもの、できれば気づかずに済ませたいものである。ユーザーとITとのやり取りは短く、道具的で、しぶしぶのものであり、わずかな注意を奪い合う何十ものツールの一つにすぎず、ユーザーがそこに抱く感情は、よくても中立、悪ければ中断されたことへの苛立ちである。

この錯覚が高くつくのは、誤った目標を設定するからである。ユーザーの心の中に場所を占めていると信じる部門は、エンゲージメントのために作る。ニュースのあるポータル、全員のためのダッシュボード、探索を誘う機能、自ら知らせてくる通知。しぶしぶの一瞬を占めているにすぎないと理解している部門は、消えてなくなることのために作る。最少の手順、最も強いデフォルト、求められずとも当たり前のことを行い、そして道を空けるシステム。両者は正反対のものを作り、注意が別の場所にあるユーザーに仕えるのは後者だけである。中心性の錯覚こそ、本来は入口として設計されるべき多くの社内ツールが、目的地として設計されてしまう理由である。

3.2 内部エコーチェンバー

第二の現れは、業務に仕えるものではなく部門を喜ばせるものを選び取るガバナンスである。新しいプラットフォーム、標準、セルフサービスポータル、サポートの再編といったアイデアはITの内部で生まれ、内部機関の難関を通過しなければならない。アーキテクチャ委員会、変更諮問委員会、ステアリングコミッティ、CIOのスタッフ会議。各機関はそのアイデアを内部基準、すなわち優雅さ、標準化、ベンダー戦略、コスト配賦、統制に照らして判断し、それらの基準に迎合するアイデアは通過し、昇っていくにつれて支持者を集めていく。ビジネスに届くころには、それを決して使うことのない人々の選好に照らして何か月も磨き上げられており、立ち上げの時に初めて実際の業務と出会い、そこで失敗する。それはエンジニアリングが拙かったからではなく、その経路に外部のチャネルが一度も置かれなかったからである。誰も求めなかったポータル、回避するより多くの電話を生むセルフサービスツール、ITの問題を解決してビジネスの問題を生んだ移行は、いずれも外部への窓を持たないレビュープロセスの産物である。

エコーチェンバーは、役員室を喜ばせ市場で死ぬ、トーンの外れたキャンペーンのIT版である。その特徴は、失敗が意外だということである。アイデアを業務に照らして試す部門は、いくつかは失敗すると見込み、安価に学ぶ。アイデアを自分自身に照らして試す部門は、相談した誰もが賛成したのだから、繰り返し驚かされる。処方箋はより優れた委員会ではなく、異なるゲートである。アイデアは、内部の支持者を積み上げる前に、実際の業務を行う実在のユーザーと出会うべきであり、その後ではない。そうすれば、まだ安価なうちに外部がそれを葬ることができる。

3.3 抽象化の乖離

第三の現れは、企業を動かし続ける現場の労働よりも、上位の統制と抽象化に経営が注意を払うことである。経営層の会話は、目標アーキテクチャ、信頼できる唯一の情報源、プラットフォーム、クラウド態勢、データ戦略、単一の管理画面(single pane of glass)についてのものだ。これらの抽象化が魅力的なのは、まさに、下にある混沌に触れることなく上からの統制を約束するからである。その一方で、企業は実際には、抽象化がモデル化しない基層の上で動いている。一人だけが理解している夜間バッチ、誰かが毎月手作業で行う照合、スケジュール設定されたエクスポートでつなぎ合わされた連携、二つのシステムが食い違ったときにどちらを信じるべきかという暗黙知。この労働は上からは見えない。アーキテクチャ図に現れないからであり、抽象化に取り憑かれた部門は、その図を現地そのものとして扱う。

この乖離が危険なのは、まさに抽象化が助けになるはずの瞬間においてである。図から計画された単一プラットフォームへの統合は、廃止したシステムが、どの図にも示されない仕方で基幹を支えていたことに手遅れになって気づく。その本当の役割は回避策の中に生きていたからだ。地図には、交通が実際に使っていた橋が描かれていなかった。規律としてのエンタープライズアーキテクチャが問題なのではない。問題は、内向きの行為として実践されるアーキテクチャ、すなわち部門が実際に動かしているシステムを発見するのではなく、動かしたいと願うシステムを描くことである。治療法は、アーキテクチャ的である前にエスノグラフィー的である。出かけて行って業務を観察し、手作業の照合や基幹を支えるスプレッドシートを見つけ出し、それらをプラットフォームが壊してはならないものの仕様として扱うのだ。

3.4 内向きのレンズ

第四の現れは、他の三つの基盤をなす。すなわち、ユーザーの成果ではなく部門自身の運用を記述する指標を通して、すべてを見る習慣である。可用性、平均解決時間、クローズしたチケット数、変更成功率、達成したプロジェクトのマイルストーン、予算遵守、クローズした監査指摘事項。これらが壁に掛かった計器であり、そのどれもがITの内部で起きている何かを測っている。そのどれ一つとして、人が自分の仕事をやり遂げられたか、そのタスクが端から端まで実際にどれだけかかったか、努力のどれだけがツールとの格闘に費やされたか、あるいは必要としたものがそもそも存在するのかを測ってはいない。レンズは内を向いており、見えないものは管理できない。

内向きのレンズは単に不完全なだけではない。積極的に誤導する。なぜなら内向きの指標は、外向きの成果を害する仕方で最適化されうるからである。クローズしたチケット数と解決までの時間で測られるサービスデスクは、チケットをクローズすることを学ぶが、それは問題を解決することと同じではない。根底にある課題を直さない、速くて表面的なクローズは二つ目のチケットを生み、その両方をスループットとして数える部門は、ユーザーには二度の電話を要した問題が見えているところに、生産性を見る。これが次節でモデル化する仕組みであり、部門がすべてのダッシュボードで緑色でありながら、仕えているはずのビジネスがそうでない理由である。ユーザー中心設計とは、つまるところ、このレンズを反転させよという指示である。ITの運用から出発してユーザーを推論するのではなく、ユーザーの目標から出発してITを振り返るのだ。

4. 最小モデル：独我論ギャップ

四つの現れは、測定可能な一つの帰結を共有している。部門が数えるものと、ビジネスが実現するものとのギャップである。本節はそのギャップの小さなモデルを、なぜ両者が乖離しうるのか、そしてなぜその乖離が自己強化的であるのかを示すのに足るだけ提示する。このモデルは仕組みを明示するためのスケッチであって、較正ではない。

4.1 二種類の需要

サービスマネジメントの伝統に従い、IT部門に到来する作業を二種類に分ける(Seddon, 2008)。価値需要は、ビジネスが真に行ってほしいと望む作業である。新しいケイパビリティ、実際の変更、答えを要する質問。失敗需要は、部門自身が以前に何かをしなかった、あるいは正しく行わなかったことによって生み出される作業である。最初の修正が持ちこたえなかったために再び電話してくるユーザー、本来必要とすべきでなかったシステムへの回避策の要求、再オープンされたチケット、二度目の訪問。ある期間の総需要を次のように置く。

そして独我論比率を、部門の作業のうち自身の以前の失敗に関わる割合として定義する。

この比率はよく名づけられている。高い $\sigma$ を持つ部門は、努力の大半を自身の作業の帰結への対応に費やす。活動の文字どおりの内向化である。それにもかかわらず、その努力の一単位ごとが、処理したチケット、クローズした問題として内向きの指標に現れる。

4.2 なぜ数値と価値は乖離するのか

部門の測定アウトプット、すなわち内向きのレンズが報告する量を、それが処理する総作業とし、第一近似ではそれは $D$ の全体である。クローズされたチケットは、価値であれ失敗であれ、すべて数えられる。実現価値、すなわちビジネスが経験する量を、失敗が課す摩擦を差し引いて実際に満たされた価値需要とする。したがってそれは $\sigma$ が上がるにつれて下がる。測定アウトプットを $M$、実現価値を $V$ とし、部門のスループット $T$ と比率 $\sigma$ の関数として書けば、

ここで $q \in (0,1]$ は、提供された作業がユーザーの実際のジョブにどれだけ適合するかであり、第3節の現れが劣化させる量である。数えられるものと実現されるものとのギャップは、

スループット、失敗比率、そして不適合とともに増大する。部門は $T$ を上げる、つまりより懸命に働き、より速くクローズすることによって $M$ を上げられる一方で、$V$ は横ばいか低下し、ダッシュボードはその努力を進捗として示す。図1は、内向きの指向が強まるにつれての二つの量を描く。測定されるパフォーマンスは上昇し、一方で実現価値は低下する。この一対の刃は、部門が最も健全に見えるまさにその点で交差し、それはちょうど部門が最も悪く仕え始める点である。

4.3 なぜそれは自己強化するのか

$\sigma$ が固定されていれば、このギャップは単なる測定の問題にすぎないだろう。しかしそうではない。内向きの指標を最適化することがそれを養うからである。チケットをより速くクローズせよという圧力は、各クローズの適合度 $q$ を下げ、根底にある問題が失敗需要として戻ってくる確率を上げる。したがって次の期の $\sigma$ はより高くなる。内向きの最適化の努力、すなわち部門が自身の指標に払う注意を $e$ とし、外向きの傾聴、すなわち業務に払う注意を $\ell$ とする。単純な調整式がこのループを捉える。

ただし $\alpha,\beta>0$ とする。内向きの圧力が支配的なとき($\alpha e > \beta \ell$)、比率は高い固定点へと上昇する。すなわち、部門が恒常的に自分自身に忙殺され、計器の上では恒常的に緑色で、業務からは恒常的に漂流している、安定した自己持続的な状態である。その固定点は定常状態としての組織的独我論であり、部門をそこから動かす唯一のパラメータは $\ell$、すなわち外部に払う注意である。第3節のあらゆる現れは、$\ell$ をゼロ近くに保つための方法である。

5. 早期警戒指標

モデルが語るのは、部門は構造上、自らの内向きの指標からは自分が内向きになっていることを知りえない、ということである。部門はそれを第二の指標の組から知ることができる。各指標は、健全に見える内向きの信号を、それが隠す外向きの現実と、それを明らかにするであろう外向きの尺度と対にしている。表2がそれらをまとめている。これらの指標は単なる修辞ではなく診断的である。各指標は、部門が明日から収集を始められる数値を名指しており、それを収集するという行為自体が、レンズの最初の転回である。

そのうち三つには一言を割く価値がある。第一は件数に占める失敗需要の割合である。多くの部門はチケット件数を測り、それを捌くと祝うが、それを分けはしない。そしてこの内訳こそ、サービスデスクが保持しうる最も多くを明かす単一の数値である。割合の上昇は、部門がますます自分自身に忙殺されていることを意味するからだ。第二はシャドーITの棚卸しである。独我論的な部門は、公認システムの外で維持されるスプレッドシートを、根絶すべきコンプライアンス問題として扱うが、それは公認システムがどこで業務に合っていないかについての精確なメッセージである。シャドーシステムを数え、それらを仕様として読むことは、脅威を、部門が得られる最良の無料の調査へと変える。第三はチケットまでの時間ではなく、タスクまでの時間である。部門は自らの記録をどれだけ速くクローズするかを測るが、ユーザーはジョブ全体がどれだけかかったかを測る。チケットが起票される前の部分も、クローズされた後の部分も含めてである。そして、ユーザーが実際に感じるものは、端から端までの時間だけである。

6. オランダの状況

このパターンは一般的なものだが、オランダの文脈はそれに異例なほど明瞭な形を与える。二つの制度的理由と、一つの市場的理由による。

6.1 regieorganisatie とそれが築く距離

過去十五年間、オランダのITガバナンスにおける支配的な考え方は regieorganisatie であった。すなわち、ビジネスとの関係を所有し何が望まれるかを決める需要組織を、それを構築し運用する供給組織(しばしば外部プロバイダー)から、意図的に分離することである。この分離には実際の美点があり、我々はそれに反対しているのではない。しかしそれは、内向きへの転換を養うまさにその距離を制度化する。需要側は、供給者の管理、達成された契約、報告されたサービスレベル、開催されたガバナンス会議によって自らを測るようになり、供給側は仕様どおりのサービスの提供によって自らを測るようになる。そのいずれもが内向きの活動であり、その一方でユーザーの実際の業務は両者の彼方に座し、両者のあいだを行き交う書類を通してのみ到達される。業務へと意図的に配線されていない regieorganisatie は、二つのIT組織のあいだの関係を測り、それをパフォーマンスと呼ぶ。第8節の治療法はここにとりわけ強く当てはまる。需要組織の本当の仕事は外部を内に運ぶことであり、もしそれが供給者ガバナンスによって自らを測るなら、それは防ごうとしていたまさにそのものに、ひそかになってしまっている。

6.2 十年におよぶ公共レビュー

オランダ国家は、内向きのITについて異例なほど公開された記録を残してきた。政府のICTプロジェクトに関する議会調査(Tweede Kamer, 2014)は、大規模プロジェクトが自らの勢いと内部論理に駆動され、それが解決すべき問題にも、結果を使うことになる人々にも十分に錨を下ろしていないというパターンを見出し、構築の前と最中にプロジェクトを現実に照らして検証する常設機関を勧告した。その機関、いまの Adviescollege ICT-toetsing が存在するのは、まさに内部視点が自己是正的でないからである。専門的な外部のチャネルは、構築され資金を与えられねばならない。自らの計器に委ねられた部門はそれを手に入れないからだ。この教訓は政府を超えて一般化する。本稿の治療法が、ユーザーを気にかけよという訓戒ではなく、ゲート、棚卸し、尺度といった制度的なものである理由は、気にかけることが希少な投入要素ではないからである。希少な投入要素は、部門が望むと望まざるとにかかわらず外部を内に運ぶチャネルである。

6.3 マネージドサービスの関係

我々Nashuaが働くオランダのミッドマーケットでは、ほとんどの組織はそもそも大規模な社内IT部門を持たず、マネージドサービスプロバイダーに依存している。これはリスクの形を変えるが、その性質を変えはしない。プロバイダーは自らのサービスレベルと契約によって測られるが、それらはプロバイダーの世界の内向きの指標であり、それらだけに向けて管理するプロバイダーは、クライアントの従業員がシステムを迂回しているあいだも健全な関係を報告できてしまう。優れたプロバイダーがクライアントに負う外向きの規律は、社内部門が自らのビジネスに負うものと同じである。すなわち、プロバイダーの稼働時間だけでなくクライアントのタスク完了を測ること、クライアントの回避策を仕様として読むこと、そして自らの作業のうち失敗需要が占める割合を数えることである。これを行うプロバイダーは、関係の距離を負債から優位へと変える。多くのクライアントの業務を見ており、外部の視点を彼らのあいだで運べるからだ。これを行わないプロバイダーは、一歩隔てた独我論的なIT部門となり、良心の代わりに契約を置くことになる。

7. 構築された事例

以下の事例は観察されたものではなく、構築されたものである。それは、諸々の現れとモデルを一つの設定の中で示すために存在し、その数値は例示である。それは、業務、営業、財務にわたるおよそ千人の従業員に仕える、約四十人の社内IT部門を持つ、オランダの中規模組織を描く。

自らの計器の上では、部門は最良の年を迎えている。中核システム全体の可用性は99.9パーセントである。サービスデスクはチケットの八十五パーセントを目標内でクローズし、総件数は十二パーセント増加しており、四半期報告書はこれを生産性の向上として提示する。複数年にわたるプラットフォーム統合は計画どおりである。三つのレガシーシステムを廃止し、すべてを単一スイートへ移行している。年次のIT満足度調査は立派なスコアを返す。すべてのスライドは緑色であり、部門の経営陣は自らの計器を忠実に読み、うまくやっていると信じている。

それぞれの緑色の数値の下には、計器が運ばない緑ならざる現実がある。チケット件数の十二パーセントの増加は、その大半が失敗需要である。スイートの新リリースが、営業チームが一日に五十回使っていた画面を変えてしまい、その結果生じた混乱が、絶え間ないチケットの流れを生んでいる。そのそれぞれはデスク自身の基準では迅速かつ適切にクローズされるが、どれ一つとして原因には触れていない。可用性はシステムごとに測られるが、受注から入金までのタスクはいまや三つのシステムと二つの引き継ぎをまたいでおり、そのタスクの経過時間は数時間から二日へと伸びている。これはどのダッシュボードも示さない数値である。どのダッシュボードもタスクを測らないからだ。統合はあるレガシーの帳票ツールを廃止したが、その本当の役割は、文書化されておらず、財務チームの月末照合が依存していた夜間のエクスポートであった。財務はそれを一人のアナリストが維持するスプレッドシートとして作り直しており、部門はそれに気づくと、根絶すべきシャドーITとして記録する。満足度調査が好スコアだったのは、サービスデスクが丁寧だったか、システムが利用可能だったかを尋ね、誰かが自分の仕事をできたかどうかを尋ねなかったからである。

本稿の定義によれば、この部門は独我論的であり、際立っているのは、その中の誰一人として仕事ぶりが悪いわけではないという点である。デスクは本当に速く礼儀正しい。エンジニアは本当に統合を成し遂げた。アーキテクチャは本当により整然としている。一人ひとりが目の前の指標を最適化しており、すべての指標が内を向いている。そのため、有能で善意の作業の総和が、ビジネスに向き合っていると信じながらそれに背を向けた部門となる。第4節のモデルはこの状態を精確に名指す。スループット $T$ は上がり、比率 $\sigma$ は上昇し、測定アウトプット $M$ はスループットとともに上がる一方で、実現価値 $V$ は $\sigma$ とともに下がる。そして部門が欠いている二つの計器、すなわち件数に占める失敗需要の割合とタスクまでの時間こそ、それを示したであろうまさにその二つである。

8. レンズを外へ向ける

治療法は、もっと気にかけることではない。構築された事例の人々はすでに気にかけており、内向きの計器を経由した気づかいは内向きの作業を生む。治療法は、誰かが見ることを覚えているかどうかにかかわらず外部を内に運ぶチャネルを築くこと、そして測られるものを変え、部門自身の最適化が業務から遠ざかるのではなく業務へと引き寄せられるようにすることである。モデルと諸々の現れから、五つの打ち手が導かれる。

チケットではなく、タスクを測れ。 あらゆる内向きの指標に、少なくとも一つの成果指標を添える。解決までの時間の隣にタスクまでの時間、可用性の隣にタスク完了、出荷された機能の隣に採用。要点は、運用に有用な内向きの指標を捨てることではなく、第4節のギャップが見えないまま開くことを許す、注意の独占を内向きの指標から奪うことである。

失敗需要を分けて見張れ。 到来する作業を価値需要か失敗需要かに分類し、比率 $\sigma$ を時系列で追跡する。これは本稿で最も安価な診断であり、内向きへの転換を最も直接に読み取る指標である。部門の努力のどれだけが自分自身への反応であるかを測るからだ。

シャドーITを仕様として読め。 スプレッドシートや非公認ツールの棚卸しを保ち、それぞれを、公認システムがどこで業務に合っていないかについての精確な記述として扱う。回避策とは、ビジネスが残された唯一の言語で要件を書いていることである。それを根絶する部門は、自らの最良の調査を破壊している。

支持者よりも前に、経路にユーザーを置け。 ガバナンスのゲートを変え、アイデアが内部の階層を昇って支持者を積み上げた後ではなく、それを葬るのが安価なうちに、早い段階で実際の業務を行う実在のユーザーと出会うようにする。これはエコーチェンバーへの構造的な修正であり、内部のチャネルの上流に外部のチャネルを挿入する。

出かけて行って業務を見よ。 いかなる統合や廃止の前にも、抽象化がモデル化しない現場の労働を観察し、手作業の照合や基幹を支えるスプレッドシートを見つけ出すために、誰かを送る。彼らが見つけたものを、新しいプラットフォームが壊してはならないものの仕様として扱う。これは抽象化の乖離への構造的な修正であり、アーキテクチャ的である前にエスノグラフィー的である。

これらのいずれも高価ではなく、それこそが要点である。組織的独我論は予算や再編によって治るのではない。それが治るのは、意図的に築かれ開かれ続ける一握りの外部のチャネルによってである。隔離され内向きに測られる集団の自然な傾向は、それらを閉ざすことだからだ。

9. 反論と応答

内向きの指標は重要であり、それなしに運用はできない。 同意する。本稿もそれに反することは言っていない。可用性と解決時間はサービスを運用するために必要である。主張はより狭く鋭い。それらは十分ではなく、ユーザーの世界ではなく部門の世界を記述しており、それらが壁に掛かった唯一の計器であるとき、ギャップを見えないまま開かせる。処方は置き換えではなく追加である。

ユーザーは自分が何を望むかを知らない。だからユーザー中心主義は混沌への道である。 ジョブ理論の伝統はこれに精確に答える。ユーザーは解決策を指定することは苦手だが、自らのジョブを見せることには長けている。指示は、ユーザーにシステムを設計させることではなく、業務を観察し、回避策を読み、成果を測ることであり、そのいずれも、ユーザーが答えを知っていることを要さず、ただタスクを行っているところを見られることだけを要する。

これは新しいラベルを貼っただけのユーザー中心設計にすぎない。 一部はそのとおりであり、意図的にそうしている。貢献は新しい手法ではなく、手法を備えた部門がそれでもなお内向きになる理由の診断、すなわちその測定とガバナンスの双方が内を向き互いを強め合うことの診断であり、そしてそれが内側からは見えないギャップをどのように生むかの小さなモデルである。このラベルは、部門が自分自身の中にそれを認識できるように、その失敗様式を名指す。

マネージドサービスプロバイダーは構造的にビジネスの外側にある。これは当てはまらない。 より少なくではなく、より強く当てはまる。距離は内向きへの転換を養う条件であり、第6節が論じるように、契約によって測られるプロバイダーは、いかなる社内部門にも劣らず独我論に陥りうる。プロバイダーの優位は、多くのクライアントを見ており外部の視点を彼らのあいだで運べることにあるが、それは自らのサービスレベルではなくクライアントの業務を測ることを選ぶ場合に限られる。

10. 限界と研究課題

これは実務家に向けた分析であり、その限界は述べておくべきである。第4節のモデルはスケッチである。その諸量は測定できる程度に明確に定義されているが、その関数形は例示であり、データから推定されたのではなく、仕組みを可視化するために選ばれたものである。四つの現れは類型論であり、部門が自らの失敗様式を見つける助けになるなら有用だが、網羅的であると証明された分割ではない。オランダの読み解きは解釈的である。構築された事例は構築されたものである。

それでもなお、これらの主張は検証可能であり、外向きの指標こそがそれらを検証する計器である。四つの研究がそれを果たすだろう。第一に、一群の部門にわたって独我論比率 $\sigma$ を測定し、それをビジネスが実現する価値の独立した尺度と相関させる。モデルは、内向きの指標が示さない負の関係を予測する。第二に、内向きの指標への圧力がかかる期間を通して $\sigma$ と内向きの指標を追跡する。モデルは、内向きの数値が改善するにつれて $\sigma$ が上昇することを予測する。第三に、実際のサービスにわたって解決までの時間と並べてタスクまでの時間を計測し、両者のギャップを測定する。第四に、支持者よりも前に経路にユーザーを置くというガバナンスの変更を、統制された介入として実施し、立ち上げ時の失敗率を現行のゲートと比較して測定する。各研究は本稿がすでに名指した尺度のみを必要とし、そのそれぞれが、議論を分析から証拠へと進めるだろう。

11. 結論

IT部門が内向きになるのは、無能や無関心によってではなく、自らの活動によって測られ、チケットと契約の層によって業務から隔離され、自らが読むのと同じ内向きの計器を読む階層によって報われるという、ありふれた仕組みによってである。その結果が、自らのシステム、指標、ロードマップ、アーキテクチャを企業の中心と見なし、ユーザーをチケットから引き出す推論と見なす部門であり、確実に存在すると言えるのは自分自身の心だけだとする信念の組織版である。我々は四つの現れ、すなわち中心性の錯覚、内部エコーチェンバー、抽象化の乖離、内向きのレンズを名づけ、失敗需要がどのようにして部門の測定アウトプットを上昇させる一方でビジネスが実現する価値を低下させ、ダッシュボードが最も健全に見えるのがまさにサービスが最も悪い場所になるのかを、小さなモデルで示した。

治療法は訓戒ではなく配管である。意図的に築かれ開かれ続ける一握りの外部のチャネルである。隔離され内向きに測られる集団の自然な傾向は、それらを閉ざさせることだからだ。チケットだけでなくタスクを測れ。失敗需要を分けて見張れ。シャドーITを仕様として読め。支持者よりも前に経路にユーザーを置け。出かけて行って業務を見よ。そのそれぞれは安価であり、そのそれぞれが外部の一片を内に運び、合わさってレンズを再び外へと向け直す。そうして部門は、仕えているビジネスが自らの仕事をできるかどうかによって自らを測る。それこそ、これまで唯一本当に意味のあった尺度である。

付録 A. 独我論ギャップの測定

第4節のギャップは、ほとんどのサービス運用がすでに保持しているデータに、通常は保持していない二つの尺度を加えることで近似できる。いずれも調査を行わずに四半期ごとに収集できる。

失敗需要の割合 $\sigma$。 クローズされた項目の代表的なサンプルについて、クローズ時または遡及的なサンプルに適用する短いコーディング規則によって、各項目を価値需要(真に新しいニーズ)か失敗需要(以前に行わなかった、あるいは正しく行わなかったことに起因する作業)かに分類する。失敗需要の割合が $\sigma$ である。落とし穴。項目をクローズした当人がクローズ時にコーディングすると過小評価される。独立したサンプルを用いよ。

適合度 $q$。 適合度を、再オープンおよび手戻り率の補数によって近似する。すなわち、定められた窓の中で後続の関連項目を伴わずに完了した価値需要項目の割合である。落とし穴。短い窓は $q$ を実際より良く見せる。デスクの周期ではなく、ユーザー自身の周期に合わせて設定せよ。

タスクまでの時間。 代表的なユーザージャーニーの小さな集合について、ジャーニー全体の経過時間を測る。すなわち、ユーザーが成果を必要とした瞬間から、それを手にする瞬間まで、あらゆるシステムと引き継ぎをまたいで、チケットの境界とは独立に測る。落とし穴。最初のチケットから最後のクローズまでを測ると、一度もチケットにならなかったタスクの部分を見落とす。それらはしばしば最も長い部分である。

ギャップ。 $M$ を処理された項目の総数、$V = M(1-\sigma)q$ とすると、独我論ギャップは $G = M - V$ である。比率 $G/M = 1-(1-\sigma)q$ として報告すれば、部門間でも時系列でも比較可能であり、失敗需要か不適合のいずれかが上がると上昇する。それらは内向きの指標が隠す二つのものである。

付録 B. 診断チェックリスト

以下の質問は現れごとにまとめてある。はいは症状であって判決ではない。一つのグループでいくつものはいが並べば失敗様式が特定され、最後の列の外向きの検査が、それを確証あるいは棄却する測定である。このチェックリストは、意図的に一つの午後で答えられるようにしてある。プロジェクトを要する診断は実行されないからである。

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